В настоящий момент многие компании столкнулись с системными проблемами управления временем. Это особенно заметно с увеличением штата сотрудников. Рабочее время не используется оптимальным образом, сроки планирования задач не соответствуют срокам реализации, что бывает связано как с нереалистичной оценкой времени при планировании, так и с выбором неоптимальных способов реализации планов и недостаточной самоорганизацией сотрудников. Эти проблемы могут системно присутствовать в департаментах снабжения, продаж, технических подразделениях и особенно на стыках между ними. Они могут быть связаны как с особенностями персонала, бизнес процессов и корпоративной культуры. Однако даже в рамках существующих бизнес процессов осмысленно развивать навыки эффективного управления временем (тайм-менеджемента) на индивидуальном уровне. Обучение тайм-менеджменту строится вокруг компетенций: Умение планировать, Самоорганизация, Делегирование полномочий, Деловые коммуникации и Стрессоустойчивость.

Тренинг эффективного управления временем. Корпоративный формат

Кол-во участников: от персональной подготовки до 25 человек (возможно проведение обучающей деловой игры в группе 50 человек)
Место проведения: аудитория, оптимально в формате выездного мероприятия
Форма проведения: активный тренинг или деловая игра
Продолжительность: от 16 до 24 часов
Цель: развить навыки эффективного управления временем

Осваиваемые компетенции:

• Умение планировать: распределение долгосрочных, среднесрочных и текущих дел по времени; планирование деятельности без временных конфликтов; вариативность, корректировка планов в меняющейся среде; адекватность нормирования затрат по времени (личные и корпоративные нормативы); выявление и устранение временных потерь; установка приоритетов и удержание приоритетных дел; Умение соотносить временные затраты и получаемые результаты.
• Самоорганизация: точность в оценке требуемого времени; умение не опаздывать и "укладываться" в отведенное время; использование временного ресурса полностью; оценка степени достижения результата; умение учитывать собственные жизненные циклы и ритмы максимальной активности (индивидуальной работоспособности); умение сформировать и "вписаться" в дневной план (специфика типичного для департамента и личного рабочего дня - умение сформировать свой рабочий день); умение организовать свое рабочее место.
• Делегирование полномочий: непротиворечивое распределение задач между исполнителями (что, когда, кому и как?); способность организовать эффективную работу группы (организация эффективных по времени деловых совещаний); умение ставить задачи и давать поручения коллегам (равным по статусу) и контролировать исполнение.
• Деловые коммуникации: контроль времени на телефонные переговоры; контроль времени на деловую корреспонденцию; контроль времени на прием посетителей; управление пространством и временем контакта (опоздания и задержки и их роль, использование и (или) игнорирование временных норм деловой коммуникации, провокационные действия); управление темпом коммуникации.
• Стрессоустойчивость: способность сохранять эффективность в условиях жестких временных лимитов; принятие оперативных решений в условиях жесткого лимита времени; способность сохранять эффективность в условиях отвлечений; скорость возвращения к предмету деятельности после отвлечения; навыки эмоциональной разгрузки, приемы настройки на работу.

Видеокейс "Фотография рабочего дня" к тренингу "Тайм-менеджмент" (из фильма "Офисное пространство")	Видеокейс "Звонки в личное время" к тренингу "Тайм-менеджмент" (из фильма "Дьявол носит Прада")	Видеокейс "Избыточные телефонные звонки" к тренингу "Тайм-менеджмент" (из м/ф "Маша и Медведь")

Содержание базовой двухдневной программы:

Блок программы	Наполнение
Введение. Решение кейса на планирование времени	Каждый участник получает индивидуальное письменное задание, решение которого ограничено по времени (1-1,5 часа). Кейс составлен на материале задач обще управленческого содержания. Моделируется принятие решений в условии жесткого дефицита времени, работа с большим объемом неструктурированной информации, решение задач на планирование в условиях многочисленных временных конфликтов. После решения кейса каждый получает на руки правильные решения, организуется обсуждение и разбор. В результате на старте программы группа получает возможность потренироваться и получить обратную связь по следующим компетенциям тайм-менеджмента: самоорганизация и умение планировать.
Управлением временем в процессе переговоров	Временной хронотоп и организация встреч, захват инициативы через контроль времени, организация пространства и времени переговоров, расхождение в темпоритме, использование времени для давления на партнера, уход от манипуляций, связанных с управлением временем, тайм-менеджмент и управление состоянием в ходе переговоров, ритуалы, функция опозданий и задержек, провокация стресса с помощью прерываний встреч и противодействие этому. Корпоративная специфика управления временем: темпоритмы различных организаций (коммерческие компании, крупные корпорации, госструктуры, иностранные компании и представительства).
Организация встреч	Договоренность о сроке встреч как фактор партнерского взаимодействия. Соблюдение и затягивание сроков встреч. Прием посетителей. Использование фактора форс-мажора и неожиданности при изменении запланированного времени. Внеплановые встречи и их особенности. Отмена договоренностей при несоблюдении сроков. Необходимость пересмотра договоренностей в случае сбоя по срокам.
Совещания и планерки	Время докладов и обсуждений. Факторы затягивания совещаний и последствия этого. Время начала и окончания совещаний. Принципы организации эффективных совещаний. Повестка дня и протокол. Что делать, если совещания организованы кем-то другим.
Коммуникация по телефону	Управляет ли человек своим временем или им управляют другие? Фотография рабочего дня: количество входящих и исходящих звонков. Отслеживание инициатора и цели звонков. Оптимальная продолжительность звонков. Звонки в рабочее и нерабочее время. Использование звонков по деловым вопросам в нерабочее время как способ манипуляции. Восстановление рабочего ритма после звонка. Многократные звонки как способ бизнес-провокации. Составление личного списка "телефонных диверсантов". Использование скайпа в деловой коммуникации (при необходимости). Приемы и техники оптимизации телефонных переговоров.
Деловая корреспонденция	Место деловой корреспонденции в индивидуальном рабочем графике. Время, затрачиваемое на ответ на письма. Деловая корреспонденция в личное время, в период отпусков и после них. Оптимальная и допустимая скорость реакции на письма. Деловая коммуникация по смс. Оптимизация деловой корреспонденции.
Самоорганизация и планирование	Инвентаризация времени. Оценка своей организованности. Система целей (долгосрочные, среднесрочные, текущие). Активный и реактивный тайм-менеджмент. Нерегламентированный рабочий день. Установление и удержание приоритетов. Соотношение временных затрат и получаемых результатов. Нормирование своих временных затрат (база личных нормативов). Правила делегирования: что, когда, кому и как?
Временной цейтнот как фактор, провоцирующий стресс	Анализ типового рабочего дня. Основные факторы стресса. Индивидуальные паттерны реагирования на стресс. Изменение состояния в условиях временного прессинга (снижение критичности, подверженность манипуляциям). Индивидуальный ритм работоспособности. Техники удержания состояний и релаксации.

Технические и организационные условия: Аудитория с возможностью организовать пространство (передвинуть мебель), проектор, экран, флипчарт.

Содержание дополнительных модулей расширенной программы:

Целесообразно тренировать навыки тайм-менеджемента на задачах, максимально приближенных к деятельности. Для этого нашей компанией предлагается разработать кейсы на материале заказчика, срок разработки кейсов 7-10 рабочих дней (параллельно с работами по организации обучения - распределением на группы, оповещением и приглашением участников). В рамках расширенного обучения навыкам тайм-менеджменту, по сути совмещающего тренинг и консалтинг, один из дней проходит в форме деловой игры.

Деловая игра допускает обучение 50 человек единовременно (работа в подгруппах по 7-8 человек). Продолжительность игры для каждого потока 10-12 академических часов. Игра моделирует деятельность компании или подразделения, решение кейсов и рабочих заданий соответствует регулярной деятельности. Проблемы переноса навыков не возникает, т.к. содержание эквивалентно деятельности, воздействие происходит одновременно на индивидуальном и групповом уровне. В дальнейшем по результатам игры может быть рекомендовано углубленное обучение сотрудников специальным навыкам в формате тренинга или коучинга, при этом обучение будет целевым (в небольших группах по затребованным навыкам). Т.о. достигается больший эффект с меньшим отвлечением сотрудников от рабочего процесса. Более того, эффект достигается как на индивидуальном, так и на организационном уровне.

Обучение в формате деловой игры: Arbor Business Games

Кейс (cause study) - метод обучения, название которого дословно переводится 'обучение случаем'. Кейс - это письменно представленное описание профессиональной ситуации. В кейсе какой-то информации может очень не хватать, зато 'шумовой', не относящийся к делу информации может быть наоборот очень много, факты могут явно или не явно противоречить друг другу и т.п. Многослойность кейса и возможность привнести в него собственные вводные по ситуации превращает факт решения в творческий поиск с непредсказуемым результатом.

В отличие от тренинга, деловая игра на основе кейса заказчика имеет единую фабулу и несколько игровых итераций. Например, внутри команд нужно выработать программу развития проблемного предприятия, представить ее на пленарном заседании, после чего комиссионно договориться о единой программе мероприятий с представителями других групп и оценить (индивидуально и в группе), насколько единая программа выражает интересы различных подразделений, при этом учитывать временной фактор в провокационных сложных условиях. В конце работы каждый сотрудник письменно делает заключение о том, что из приобретенного на игре опыта можно использовать в дальнейшей деятельности (перенос в деятельность). Т.о. у каждого сотрудника появляется несколько возможностей 'выиграть игру' и проявиться.

Блок программы	Наполнение
Работа внутри команды (7-10 человек)	Осуществляется как минимум на двух этапах деловой игры. В начале дня команды только формируются. Эксперты-наблюдатели фиксируют, кто из сотрудников проявляет инициативу в знакомстве, организует работу группы, вносит наиболее содержательный вклад, как распределяются роли между участниками обсуждений, как осуществляется борьба за лидерство в случае присутствия внутрикомандной конкуренции. В этот момент в команде складывается 'первый эшелон лидеров', захватывающий содержательную и коммуникативную инициативу. В процессе работы часть лидеров выводится из игровых команд для работы в согласительной комиссии. В этот происходит перераспределение активности в группе и 'второй эшелон лидерства' - менее активных, но конструктивных участников, которые не всегда проявляются в присутствии более сильных партнеров. Т.о. в течение игрового дня присутствует два периода внутрикомандной работы, позволяющих проявиться максимальному числу способных сотрудников.
Пленарные заседания	Завершают работу внутри групп и позволяют группе обсудить свои разработки с другими участниками игры и ведущими. Здесь у каждого сотрудника есть несколько возможностей проявить активность. (1) Сотрудники могли выдвинуться докладчиками от своей группы (от каждой группы разрешается представить одного или двух человек). Т.о. из 8 человек двое могут претендовать на публичную коммуникативную активность. Зачастую эту роль на себя берут именно лидеры, но это происходит не всегда, т.к. в некоторых случаях лидер дает возможность проявиться другому человеку в группе, который оказывается, например, более грамотным по содержанию. Другая возможная форма активности на пленарном заседании - вопросы от команд друг другу. Каждая группа может задать другим 1-2 вопроса, управляя, таким образом, содержанием игры и выражая интересы своей команды. Наконец, (3) сотрудники могут проявиться, отвечая на вопросы других команд, поскольку докладчик мог переадресовывать вопросы своей команде.
Согласительная комиссия, смешанные группы	Представители команд объединяются вместе для того, чтобы в ходе переговоров с другими участниками игры выработать совместное решение, по возможности удовлетворяющее интересы различных сторон. К работе в согласительной комиссии приглашается один из докладчиков и другой член группы, который не участвует в докладе на пленарном заседании. Это условие вводится для того, чтобы развить у участников даже минимальные задатки лидерства и организации групповой работы. Тем не менее, ушедшие на согласительную комиссию попадали в новую ситуацию. С одной стороны, им надо проявиться в новой (по способу формирования заведомо более сильной) группе. С другой стороны, им надо было сохранить связь со своей командой, для того, чтобы в конце работы быть ею более высоко оцененным (с точки зрения того, удалось ли в переговорах отстоять свои интересы). Таким образом, дополнительно развиваются коммуникативные навыки наиболее перспективных сотрудников. С точки зрения управления корпоративной культурой компании или подразделения, выявляется лидерское звено, источники сопротивления, особенности организационной культуры. В отношении компетенций тайм-менеджемента, упор делается на компетенции организационного, коммуникативного и личностного блока.
Индивидуальное подведение итогов	В конце дня каждый участник игры индивидуально подводит итоги проделанной работы. Он имеет возможность эмоционально или содержательно высказаться (в письменной форме) по поводу игры и того, опыта, который мог бы быть перенесен в дальнейшую профессиональную деятельность. Сочетание в одной игре периодов групповой и индивидуальной активности представляет возможность проявиться даже тем сотрудникам, которые более эффективны в индивидуальном режиме.

Технические и организационные условия: Две смежных аудитории с возможностью организовать пространство (передвинуть мебель), одна из которых большая аудитория с возможностью работать в командах (5-6 групп по 8-10 человек) на относительно изолированных площадках; проектор, экран, флипчарт, маркеры.