Консультирование. Команды. Кадры. Мультимедиа
Новости Обучение Проекты Команда Услуги Фототуры Площадки


 

Сопротивление изменениям у сотрудников разного статуса

Алаевой Полиной под научным руководством Журавлева А.В. было осуществлено исследование сопротивления изменениям сотрудников в компании, проводящей изменения с использованием конференциальной модели.

Программа исследования

Алаева Полина

В наше время считается общепризнанным, что если организация хочет выжить, то она должна меняться. Однако изменения, даже оправданные, редко воспринимаются с энтузиазмом. Феномен сопротивления нововведениям был давно замечен практиками различных специальностей, имеющих отношение к организациям и их преобразованию. Это феномен изучался в основном с экономической, маркетинговой точки зрения, со стороны теории управления. Психологическая составляющая наших знаний о нем не так уж велика. Однако бесспорно, что консультантам есть над чем работать в этой области. Несмотря на то, что существуют достаточно четкие инструкции о том, что нужно и не нужно делать для снижения уровня сопротивления сотрудников, с теоретической точки зрения специалисты часто затрудняются определить, какое социально-психологическое содержание лежит в основе этого феномена, от каких психологических составляющих зависит его выраженность. И, наконец, не существует адекватного инструмента измерения уровня сопротивления, достаточно компактного для использования в полевых условиях, то есть при консультировании реальных организаций.

Исследование Алаевой Полины было посвящено измерению уровня сопротивления, выявлению его особенностей и связи со статусом, в том числе социально-психологическим, сотрудников реальной организации. Объектом исследования являлись сотрудники департамента маркетинга крупной отечественной компании. Предмет исследования – особенности и уровень их сопротивления разностатусных сотрудников нововведениям в департаменте. Цель исследования состояла в выявлении особенностей и уровня сопротивления сотрудников департамента в условиях нововведений, а также связи сопротивления с социальным статусом сотрудников. В ходе исследования решались следующие задачи:

  1. Выявить особенности сопротивления нововведениям сотрудников департамента до и после визионерской конференции.
  2. Сравнить уровень сопротивления нововведениям сотрудников департамента до и после визионерской конференции.
  3. Выявить связь между уровнем и типом сопротивления нововведениям и социальным статусом сотрудников департамента.

Гипотезы:

  1. Существуют качественные различия в сопротивлении сотрудников до и после визионерской конференции.
  2. После визионерской конференции уровень сопротивления сотрудников понижается.
  3. Существует связь между выраженностью сопротивления и социальным статусом сотрудника.

Результаты

Представленные результаты исследования можно считать предварительным, потому что департамент организации, в котором происходят плановые изменения, состоял всего из 18 человек, что безусловно мало для каких-то обоснованных выводов. Однако проявились некоторые тенденции.  За две недели до визионерской конференции, на собрании рабочей группы, уровень сопротивления был низким. Это вполне ожидаемо, ведь люди, присутствующие там, как раз и разрабатывали проект изменений. При сильной установке против нововведений у этих сотрудников сформировался бы достаточно выраженный когнитивный диссонанс: ведь получается, что их работа (причем добровольная) способствовала бы тому, что не нужно, не нравится, не интересно, опасно, может грозить негативными последствиями и т.п. Когнитивный диссонанс стремится к уменьшению или редукции, и в данном случае вполне возможно, что это произошло. Второй вариант развития событий – что у этих сотрудников изначально был достаточно низкий уровень сопротивления. Однако, исходя из анализа литературы, сопротивление неминуемо и создание рабочей группы как раз и служит для снижения его уровня. Таким образом, более вероятен все же первый вариант интерпретации.

Обратимся теперь к данным по команде реформ. Сопротивление сильно увеличивается, по шкалам «для меня» и «для руководства» - почти в два раза, что противоречит нашей второй гипотезе. Чем же можно объяснить такие тенденции?  Здесь уровень сопротивления низкий, хоть после конференции и имеет тенденцию к увеличению. Вторая гипотеза не подтверждается. Нет различий по выраженности компонентов установки, но все же можно говорить о тенденции к аффективному сопротивлению на основе приведенных высказываний, что, впрочем, не может служить доказательством первой гипотезы.

Почему же сопротивление в целом достаточно низкое? Результаты по шкале «для меня» можно объяснить просто скрытым сопротивлением («у меня все хорошо, мне все нравится…»), однако тогда мы ожидали выраженное явление переноса («а вот другие против…»), но его нет! В принципе, есть несколько вариантов объяснения. Во-первых, в департаменте может быть низкий уровень сопротивления нововведениям, то есть никто действительно ничего не имеет против происходящего. Это маловероятно, потому что изменения планируются глобальные и задевают личные интересы большинства сотрудников. В соответствии с теориями «выгод», сопротивление должно быть, и должно быть высоким. Во-вторых, здесь могут иметь место погрешности методики, которая, возможно, не учла каких-либо параметров сопротивления. Кроме того, высказывания негативны, а шкалы социальной желательности в анкете нет. Если здесь имеет место скрытое сопротивление, то может «сыграть» и феномен конформности («все молчат – и я молчу»). Примечательно, что у гостей из других департаментов сопротивление стабильно низкое, что вполне ожидаемо. Изменения их сейчас не затрагивают, работа ведется в основном без них, и было бы удивительным, как нам кажется, если бы негативная установка была бы выражена.

Интересным является сравнение уровня сопротивления у разностатусных групп. Здесь третья наша гипотеза подтверждается – различия есть. Сопротивление повышается у высоко- и низкостатусных, по какому бы критерию сотрудников ни делить, у группы «средних» же сопротивление остается умеренно низким. Это можно объяснить спецификой самих групп. Популярные члены группы, видимо, получали какие-то выгоды от той системы, которая существовала ранее, а непопулярные находились в ситуации нестабильности, либо их устраивало «аутсайдерское» положение. Визионерская конференция (а точнее, «круглый стол») проходила в негативном ключе, и к тому же, как нам кажется, добавила неопределенности. Тогда получается, что прогнозы членов группы относительно устойчивости своего положения могли измениться, плюс положение непопулярных субъективно могло стать еще более нестабильным. Эти факторы, возможно, и повлияли на увеличение уровня сопротивления. Кроме того, в департаменте оказалось достаточно много «звезд». С одной стороны, это удобно, потому что они могут «охватить» остальных сотрудников, а наличие «специализированных» лидеров повышает сплоченность группы. С другой стороны, наличие нескольких «звезд» может привести к конфликтам, а также, возможно, к ощущению шаткости своего положения у популярных членов группы.

В результате визионерской конференции не было найдено идеального пути развития, и не приходится говорить о формировании четкой картины изменений у сотрудников. Таким образом, «звезды» вряд ли имеют конкретное представление о системе, на которую им придется опираться и к которой необходимо вести группу. Уровень сопротивления мог повыситься именно из-за отсутствия этих четких представлений. По всем «правилам» категоризации в ситуации неопределенности отнесение в категорию все равно происходит, просто приблизительно. Возможно, негативный эмоциональный фон и отсутствие сформированной картины преобразований привели к переоценке категорий или, по теории поля, стали теми дополнительными силами, которые изменили уровень социального поведения, то есть (в данном случае) отношения к нововведениям. Изолированные сотрудники, в свою очередь, при подобных условиях не знают, как им действовать самостоятельно. Особенно это проявляется у непопулярных по инструментальному критерию сотрудников: у них максимальный уровень сопротивления фиксируется по шкале «для меня», и вокруг конструктов процесса и ожидаемого результата.

Выводы

Первая гипотеза о наличии качественных различий в сопротивлении нововведениям до и после визионерской конференции не подтверждается. У сотрудников не было выявлено преимущественной выраженности аффективного или когнитивного компонента установки против нововведений. Вторая гипотеза о понижении уровня сопротивления после визионерской конференции также опровергается: сопротивление в целом по департаменту имеет тенденцию к повышению, а не к понижению. Очевидно, это связано с тем, что визионерская конференция послужила каналом для сброса напряжения, накопленного в связи с предстоящей реорганизацией. Третья гипотеза постулировала связь между выраженностью сопротивления нововведениям и социальным статусом сотрудников департамента. Эту гипотезу можно считать частично подтвержденной: существует связь между социометрическим статусом сотрудника и изменением уровня его сопротивления после визионерской конференции. Не было выявлено связи между сопротивлением нововведениям и полом, возрастом, типом должности сотрудников.

 

 

20.04.2007
 



 

© 2005-2018 Arbor Consulting Group
129110 Москва, ул. Щепкина 58, стр. 3, оф. 302
тел.+7 (926) 617-06-03 (консалтинг); +7 (916) 293-89-94 (консалтинг, тренинг);
+7 (926) 617-06-03 (корпоративная съемка, репортажная фото и видео съемка);
+7 (916) 502-89-15 (подбор)
e-mail: 6170603@gmail.com



(926) 617 06 03


Rambler