Консультирование. Команды. Кадры. Мультимедиа
Новости Обучение Проекты Команда Услуги Фототуры Площадки


 
Организационные изменения


Организационные изменения

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Диагностика готовности компании к целевым организационным преобразованиям (OD)

Ситуация использования. Всестороннее сопротивление персонала (рабочих, служащих, менеджмента) является неотъемлемой составляющей любых качественных преобразований в организации. Чем масштабней планируются преобразования, тем интересы большего числа работников будут затронуты. Возникает оправданный - вопрос каково должно быть изначальное соотношение потенциальных сторонников и потенциальных противников конкретных преобразований для того чтобы они (преобразования) были успешно реализованы? Насколько велики риски критического противодействия преобразованиям? Имеются ли внутренние организационно - управленческие, кадровые ресурсы для минимизации этих рисков? Ответы на данные вопросы являются актуальными в случае:

  • Реализации принципиально новой корпоративной стратегии;
  • Слияния, поглощения компаний;
  • Структурной реорганизации, изменения формы собственности;
  • Оптимизация бизнес-процессов (реинжениринг);
  • Внедрения новых организационно-управленческих процессов, процедур, международных стандартов качества;
  • Внедрения автоматизированных систем управления и отчетности.

Базовая модель. Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения целесообразно начинать с диагностики 'шага развития', который субъективно готова совершить организация, ее персонал, корпоративная культура. Другой важный момент - это оценка масштаба и глубины предполагаемых нововведений. Сопоставление субъективно допустимого 'шага развития' и целевого масштаба нововведений позволяет зафиксировать величину 'разрыва' между этими переменными. 'Разрыв' между готовностью компании к преобразованиям, с одной стороны, и предполагаемым масштабом нововведений, с другой стороны, преодолевается за счет консолидации и усиления 'движущих сил' и минимизации влияния 'сдерживающих сил' - поддерживающих (консервирующих) текущее положение дел.

Цели диагностики:

  • Выявить и описать структуру и векторы напряжения силового поля организационных преобразований (соотношение движущих и сдерживающих сил).
  • Определить оптимальную модель управления организационными изменениями.
  • Разработать рекомендации (программу) по подготовки компании к организационным преобразованиям с учетом масштаба предполагаемых нововведений и готовности к ним организации.

Направления диагностики:

  • Оценка персонала, выявление сотрудников, готовых и способных выполнять роль 'агентов изменений'.
  • Оценка слухоустойчивости формальных каналов коммуникации. Фактические слухи и механизмы их распространения.
  • Оценка степени удовлетворенности персонала существующим положением дел и субъективного восприятия (осознания) необходимости преобразований ('оценка зоны комфорта').
  • Оценка 'горизонта допустимых преобразований' в представлениях работников разных категорий.
  • Выявление ключевых групп, фигур - заинтересованных сторон и оценка возможных сценариев их влияния на разработку и внедрение проекта изменений.
  • Реконструкция неформальной структуры организации, выявление 'лидеров мнений', их установок по отношению к возможным преобразованиям.
  • Выявление оптимальной схемы формализации системы управления организационными изменениями в компании.

Стадии организационных изменений:

  • "Разморозка" характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.
  • "Изменение" (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.
  • "Заморозка" представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).

Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям

1. Параметры организационных изменений: направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства.

  • На этапе подготовки изменений наиболее позитивное отношение отмечается к технико-технологическим нововведениям, наиболее негативное - к организационно-управленческим; на этапе внедрения - наоборот.
  • Изменения варьируют от точечных до стратегических. Отношение персонала к стратегическим отличается в худшую сторону: чем больше аспектов ситуации изменяется, тем меньше у сотрудников необходимых знаний и меньше степень включенности персонала в реорганизацию.
  • При повышении степени радикализма или новизны реорганизации, сотрудники оценивают ее более негативно.
  • Наличие достаточно полной и адекватной информации о нововведении повышает вероятность его позитивной оценки.
  • Привлечение сотрудников к обсуждению вопросов, связанных с реорганизацией, и участие в дискуссионных группах значительно повышает оценку нововведений.
  • Высокая степень исходного недовольства сопряжена с более позитивной оценкой реорганизации. Исходя из этого некоторые исследователи описывают достаточно эффективный способ снижения сопротивления сотрудников инновациям - инициацию недовольства текущей ситуацией.

2. Характеристики организации: размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры.

  • Чем больше размер организации, тем сложнее проведение изменений и тем больше степень сопротивления персонала. Размер отчасти связан со стабильностью организации и от части - с длительностью существования. И то, и другое в определенной степени связано со своеобразной 'кристаллизацией' в ее штате персонала, который более или менее удовлетворен положением дел. 
  • Неблагоприятные финансовые условия, в которых находится организация, и недостаточная ресурсная база негативно воздействуют на оценку изменений.
  • Сама организация как некоторой сбалансированная, устойчивая, саморегулирующаяся структура может оказывать сопротивление изменениям, вносимым в нее. При нарушении баланса, вызванном нововведениями, система будет стремится к восстановлению равновесия.
  • Эффективной является корпоративная культура, в которой организационные изменения перестают пониматься как вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности организации. Этот фактор необходимо отличать от кризисного состояния.

3. Факторы макросреды (или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов.

  • Значимое воздействие на характер отношения к ОИ оказывает инновационная политика руководства отрасли, к которой относится организация.
  • Глобальность происходящих в стране изменений может способствовать возникновение инновационного шока или инновационной усталости. Целесообразно поддержания баланса между ориентацией организации на постоянные изменения и возможностью персонала адаптироваться к ним. Негативное отношение россиян к изменениям в стране может определять их невысокую готовность к инновациям в рамках организаций.

4. Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом.

  • На отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень. Различные исследования выявляют несходное влияние фактора пола на оценку нововведений. Некоторые исследования показывают отсутствие влияния, другие утверждают, что при принятии изменений мужчины больше склонны к внешней конформности, а женщины - к внутренней.
  • Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные - для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией.
  • В зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также особенностям мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей на 'инноваторов' и 'консерваторов' (склонных работать в режи-ме развития и в режиме функционирования, см. выше).
  • Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения.
  • Для успешного проведения ОИ необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает их оценку инноваций.
  • Для формирования отношения к организационным изменениям важен локус контроля: среди 'инноваторов' больше интерналов, а среди 'консерваторов' - экстерналов. При этом 'инноваторы' склонны видеть связь своих усилий более с успехами, чем с неудачами и поэтому негативный инновационный опыт скорее всего не будет для них значим.

Барьеры организационных изменений

Пассивное 'большинство' поддерживает статус-кво и гасит инициативы. Сопротивление проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ (принцип 'трех гвоздей'), чрезмерно придирчивом отношении к деталям ('ловле блох'), появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах. Все это приводит к блокированию или растягиванию во времени конструктивной активности. Проблемы проведения преобразований в компании объясняются тем, что нововведения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действий, а также традиционных способов принятия решений. Возникает сопротивление персонала, которое проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно придирчивом отношении к деталям, появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах.

Виды сопротивления: модель Журавлева и Павловой

Привлечение консультантов для сопровождения инновационных проектов позволит:

  • Снизить организационные и кадровые риски;
  • Четко разграничить сферы регулярного и проектного менеджмента;
  • Сформировать команду реформ, обладающую необходимыми качествами и инструментарием для достижения целей,
  • Обеспечить продуктивную и быструю сыгровку команду разработчиков;
  • Обучить команду внедрения перед началом внедрения необходимым коммуникативным навыкам и эффективным приемам обучения взрослых (при решении задач массового обучения);
  • Построить систему оповещения сотрудников и обратной связи;
  • Осуществить мониторинг сопротивления и предложить оперативные ходы по его снижению (перенаправлению в конструктивное русло).  

 

Сопровождение команд внедрения

Успешность организационных изменений, связанных с достижением поставленных целей, во многом зависит от кадрового состава группы сотрудников, которая обеспечивает разработку и внедрение этих изменений вплоть до низовых должностей. Резерв развития (команда реформ) организации - это группа сотрудников, которая обеспечивает разработку и внедрение изменений вплоть до низовых должностей. Состав этой группы должен удовлетворять двум основным условиям:

Комплектация резерва развития (команды реформ): представленность ключевых подразделений. 

В резерве развития должны быть представители от всех или большинства ключевых подразделений организации. Если данное требование не выполняется, интересы этих подразделений могут быть не соблюдены при планировании организационных изменений и, что более опасно, не будут в полной мере учтены сильные стороны и ограничения 'несущей конструкции' организации. Как выбирать ключевые подразделения? При выборе ключевых подразделений, полномочным представителям которых будет доверена основная работа по разработке и внедрению реформ, существуют два универсальных принципа: информационный и функциональный.

  1. Принцип активного участия в информационном обмене. Роль подструктур и отделов в информационном обмене различна. Существуют 'нагруженные' подразделения, предоставляющие информацию множеству других отделов или многократно выступающие в качестве инстанции согласования. Воздействие на такие подразделения окажет значительное влияние на информационный поток в целом, поэтому важно обеспечить их представленность в группе, планирующей реформы.
  2. Принцип учета рыночных интересов организации. Подразделения в разной степени связаны с прибылью организации. Существуют 'добывающие' подразделения, от работы которых на прямую зависит экономическая эффективность организации. Кроме того, существуют 'коммуникативные' подразделения, обеспечивающие взаимодействие с внешней средой и 'вспомогательные', осуществляющие внутреннее обеспечение. Для учета рыночных интересов организации в резерв развития должны войти представители 'добывающих' и 'коммуникативных' подразделений.

Методы определения ключевых подразделений:

  • 'Функционалометрия' - это методика, направленная на описание внутриорганизационных взаимосвязей, в которые включены должности в организации. Единицей анализа является должность. В типичном случае в опросе принимают участие сотрудники всех уровней управления, а также ведущие специалисты. Критериев, по которым устанавливаются взаимосвязи, несколько. Фиксируются контакты по получению и предоставлению информации, а также контакты по согласованию промежуточных результатов работ. При обработке фиксируется информационная нагруженность должности и информационная нагруженность подразделений (как суммы опрошенных в каждом подразделении должностей). В результате вычленяются подразделения, исполняющие роль 'несущей конструкции' во внутриорганизационном информационном обмене, другими словами подразделения, на которые ложится максимум информационной нагрузки. Именно сотрудники данных подразделений должны составить 'костяк' резерва развития. С другой стороны, фиксируются подразделения, слабо включенные в организационный информационный обмен. Это является поводом критически оценить деятельность подобных 'периферийных' подразделений, поставить вопрос о необходимости их развития.
  • 'Экспертиза бизнес-процессов' - это методика-классификатор, представляющая собой таблицу, в строках которой перечислены подразделения, а в столбцах - типы бизнес-процессов. Эксперты из числа руководителей разного уровня (высшего и среднего), относят каждое подразделения к тому или иному бизнес-процессу, после чего экспертные оценки сопоставляются, и выносится окончательное заключение. Каждое подразделение, таким образом, может быть отнесено к одному или нескольким бизнес процессам (в зависимости от согласованности мнения экспертов).

Комплектация резерва развития: кадровое условие.

В резерв развития должны войти сотрудники, обладающие максимально благоприятными личностно-деловыми профессионально важными качествами. Как выбрать наиболее достойных представителей? Критерии выбора сотрудников могут во многом зависеть от кадровой политики организации. К универсальным критериям выбора относится необходимость представленности в резерве развития сотрудников, способных разработать реформы (организаторскими качествами), с одной стороны, и сотрудников, способными обеспечить внедрение нововведений (коммуникативные качества).

Типы профессионального пути. Профессиональный путь (профессиональная социализация) - психологические качества, необходимые для эффективной деятельности сотрудника в режиме развития и в режиме функционирования, формируются в ходе его профессионального пути. Профессиональный путь - это процесс включения индивида в пространство профессиональной деятельности, в среду профессиональных взаимоотношений, процесс переработки и активного воспроизводства усвоенных им ценностей, норм, правил. Анализ фактов профессиональной социализации позволяет с достаточной долей достоверности выявлять профессионалов, ориентированных на работу в стабильных, предсказуемых условиях и профессионалов ориентированных работать в новых, неопределенных, быстро изменяющихся ситуациях. Сильное влияние на тип психологического склад профессионала оказывают:

  • встреча с первой и последующими профессиями (когда и почему человек решил посвятить себя своему делу);
  • принципы выбора учебных заведений;
  • механизмы и способы овладения профессией;
  • принципы выбора новых мест работы.

Профессиональная социализация реконструируется по формальным биографическим данным. Используется на начальной стадии оценки и отсева персонала, до конкурсных испытаний. Интервью по анализу профессионального пути используется для уточнения анкетной информации. Позволяет диагностировать механизмы принятия решений и сознательную профессиональную позицию сотрудника. Становится относительно надежным методом оценки только в случае, если построено вокруг системы критериев и индикаторов. Два типа профессионального пути:

  • Пассивное подчинение. Характерны: работа по одной профессии; обучение по желанию родителей, плановое обучение или по распоряжению руководства; подчинение нормам и избегание самоопределения; административная карьера в рамках одной профессии.
  • Активное самоопределение. Всесторонняя подготовка к выбору профессии (консультации с ее представителями, оценка перспектив развития, 'пробы пера' до окончательного решения); дополнительное обучение на основании анализа 'востребованности рынком'; членство в профессиональных клубах и обществах; самообразование и публикации; участие в проектах в разных позициях; освоение смежных областей. Специфика профессионального пути реконструируется по анкетной информации и уточняется в ходе специально организованных интервью. Анализ биографической информации (анкет, справок-объективок).

Психологические качества. Психологические портреты 'идеальных реформаторов' и 'идеальных функционеров' весьма отличаются друг от друга. Единицы из управленцев способны совмещать в себе противоречивые способности и 'уживаться' в обеих ситуациях - развития и функционирования. Более того, если такие 'универсалы' и встречаются, то не они достигают в своем деле 'высот'. Это происходит в связи с тем, что деятельность, ориентированная на развитие, внутренне противоречит деятельности, ориентированной на функционирование. Яркие установки на развитие не согласуются с необходимостью качественного выполнения рутинных задач. Наиболее продуктивным является целевой подбор 'ядерных' групп людей - сильных представителей развития и сильных представителей функционирования. В режиме развития преобладает решение двух типов задач:

  1. Задачи, связанные с разработкой нововведений и их воплощением в организационной структуре. Требуется обеспечение модификации бизнес процессов, перераспределения задач и функций, изменение норм и правил взаимодействия. Для решения подобных задач прежде всего необходимы следующие качества и компетенции:
    • Нестандартность и гибкость мышления; 
    • Способность проектировать; 
    • Системность мышления; 
    • Ориентация на конкретный результат деятельности; 
    • Способность к ведению переговоров; 
    • Готовность к изменениям.

  2. Задачи, связанные с внедрением нововведений и донесением их до рядовых сотрудников. Требуется умение направить желания, мотивы, умения и знания сотрудников на решение новых задач, адекватно реагировать на сопротивление, стимулировать обучение и развитие. Для решения подобных задач прежде всего необходимы следующие качества и компетенции:
    • Управление исполнением;
    • Влияние (эффективность взаимодействия с людьми);
    • Динамичность мышления;
    • Ориентация на конкретный результат деятельности;
    • Гибкость в общении.

  3. В режиме функционирования преобладают задачи, направленные не поддержания существующего положения дел. Прежде всего, они связанны с распределением в относительно стабильных условиях ресурсов (время, финансы, люди, информация и т.п.) с учетом постоянной нехватки последних. Для решения подобных задач прежде всего необходимы:
    • Системность мышления;
    • Способность планировать;
    • Ориентация на конкретный результат деятельности;
    • Способность к ведению переговоров; 
    • Ответственность.

Сыгровка команды реформ (пусковой тренинг)

Ситуация использования.Практика вовлечения персонала в проектирование и внедрение организационных преобразований становится все более популярной. Вместе с тем, эффективное управление преобразовательными процессами требует слаженной и скоординированной деятельности высококвалифицированных специалистов различных предметных областей, которые до определенного момента могли и не иметь опыта совместной работы. Но, даже, если опыт совместных проектов и был, то он вряд ли будет применим для ситуации организационных изменений. Ведь управление организационными изменениями - это не только самостоятельная область практики, предполагающая необходимость специализированных знаний и умений. Это ситуация неопределенности, неочевидности, стресса, конфликта, требующая от членов команды реформ персональной включенности в работу на приделе личностных сил, доверия друг к другу, персонального и коллективного самоопределения в непростых (в том числе и этически-непростых) ситуациях, распределения задач, наиболее подходящим для каждого члена команды образом. В этой связи особо актуальной становится работа по подготовке, сыгровке группы сотрудников, которая будет обеспечивать разработку и внедрение изменений вплоть до низовых должностей. Такая группа в практике консультирования по организационному развитию обычно называется 'командой реформ' ('командой изменений', 'командой внедрения').

Базовая модель. В социальной психологии установлено, что любые социальные преобразования обусловливаются влиянием активного меньшинства (концепция С. Московиси). В любой общности существует инициативное 'меньшинство', которое отличается от 'большинства' своими установками, ценностями, правилами. Когда влияние этой группы достигает критического уровня, происходит развитие социальной общности в целом. Исследования установили характеристики активного меньшинства, позволяющие ему оказать максимальное влияние. К ним относятся: последовательность и устойчивость позиций и поведения меньшинства, синхронность (единодушие) мнений его членов, готовность идти на компромисс (недогматичность).

Цель тренинга: cформировать команду, обладающую всеми необходимыми компетенциями для управления организационными изменениями.

Формат тренинга. Тренинг рассчитан на группу от 6-ти до 18 человек длительностью 2-3 дня (16-24 астрономических часа). В процессе тренинга используется различный репертуар методических средств: ролевые ситуации, cause study, деловые игры, дискуссии, упражнения, и т.п. Содержательное наполнение программы тренинга конкретикой осуществляется после уточнения заказа.

Сопровождение деятельности команды реформ в режиме реального времени

Ситуация использования.Сопровождение деятельности команды реформ может осуществляться на любом (или всех) этапах организационных изменений: 1) проектирование целевого состояния организации (или ее подсистемы); 2) пилотное внедрение проекта (тестирование); 3) корректировка проекта и массовое внедрение; 4) закрепление нового организационного состояния. На каждом из этих этапов, команда реформ будет сталкиваться с:

  • Возрастающим противодействием персонала организационным изменениям;
  • Необходимостью оперативно принимать решения о пересмотре тех или иных составляющих проекта организационных изменений. И чем ближе к завершению преобразований стоимость каждого такого решения будет расти в геометрической прогрессии.

Базовая модель. Команда реформ в своей деятельности вынуждена одновременно решать два типа задач - содержательные и организационно-коммуникативные. Содержательные задачи - это работа над проектом нового организационного устройства, его детализация, оперативная коррекция, расчет инвестиций и их возврата. Как правило, команда реформ, на всех этапах своей работы, уделяет наибольшее внимание именно этим задачам. Вместе с тем, организационные изменения существуют в форме интенсивных совещаний, собраний, переговоров, семинаров, конференций, круглых столов, которые проводятся, как внутри команды реформ, так и между командой реформ и заинтересованными сторонами. Притом такие встречи проходят в условиях неопределенности, стресса и сопротивления персонала. В этой связи, помимо содержательных задач, команда реформ вынуждена решать еще и организационно-коммуникативные задач:

  • Cоздавать (проектировать, сценарировать, организовывать) коммуникативные площадки, на которых бы встречались для обсуждения, ознакомления с нововведениями все стороны так или иначе участвующие в преобразованиях.
  • Регулярно получать максимально полную обратную связь о том, как реагирует организация, группы, отдельные сотрудники на предпринимаемые командой реформ действия, и оперативно корректировать свою тактику, а иногда и стратегию.
  • Вести регулярную, открытую информационно-просветительскую деятельность относительно необходимости преобразований, их целей задач, текущем положении дел, успехов и проблем проводимых преобразований.

Цели консультационного сопровождения деятельности команды реформ: содействие команде реформ в квалифицированном решении организационно-коммуникативных задач в соответствии со степенью готовности компании к организационным изменениям, масштабностью нововведений и текущем этапом организационных преобразований.

Задачи и результаты:

  • Разработка сценариев/программ проведения организационно-коммуникативных форм, учитывающих вероятный характер и силу сопротивления участников. Конкретные проектно-прогнозные игры (имитации), круглые столы, слушания, конференции, семинары или их серии (например, 4-х конференциальная модель организационных изменений чикагской группы Аксельрода). Фасилитирование (ведение, организация единого коммуникативного пространства) внутригрупповых и межгрупповых сессий, организация фиксации материалов, проводимых обсуждений и дискуссий.
  • Подготовка аналитических материалов по результатам дискуссий, обсуждений, круглых столов и т.п.. Подготовка аналитических записок по результатам регулярного мониторинга (обратной связи) динамики (сила и характер) сопротивления/принятия организационных нововведений, изменению поля силовых отношений. Подготовка рекомендаций по воздействию на ситуацию.
  • Информационное, PR-обеспечение организационных нововведений. Создание информационных поводов, подготовка пресс-релизов по результатам ключевых мероприятий. Профессиональная подготовка (написание сценария, репетиция, персональный тренинг участников ) и съемка видеосюжетов о замысле и ходе организационных преобразований, подготовка рекомендаций по размещению и использованию снятых видеороликов. Разработка на корпоративном сайте раздела посвященного проводимым организационным преобразованиям (проектирование структуры, функциональных блоков, дизайн, программирование, сопровождение работы.

Привлечение консультантов к комплектации и сыгровке команд реформ позволит:

  • сбалансировать состав команды реформ;
  • подобрать оптимальную организационную форму существования команды реформ, отделить проектные задачи от регулярных;
  • минимизировать риски, связанные с нововведениями;
  • обеспечить быструю сыгровку команды в "боевом" или имитационном режиме;
  • осуществить экспертизу уровня и источников потенциального сопротивления;
  • системно спланировать массовое обучение;
  • повысить вероятность закрепления изменений и утилизации конструктивных побочных эффектов.
 



 

© 2005-2016 Arbor Consulting Group
129110 Москва, ул. Щепкина 58, стр. 3, оф. 302
тел.+7 (926) 617-06-03 (консалтинг); +7 (916) 293-89-94 (консалтинг, тренинг);
+7 (926) 617-06-03 (корпоративная съемка, репортажная фото и видео съемка);
+7 (916) 502-89-15 (подбор)
e-mail: 6170603@gmail.com и arborcg.org



(926) 617 06 03


Rambler