Модели компетенций для фармацевтических компаний

Консультанты компании "Арбор" закончили адаптацию модели компетенций фармацевтических компаний к потребностям организационных изменений в компании "Лек". Внесены изменения и предложения по требованиям к персоналу в связи со стратегией развития представительства. Основной метод разработки - интервью по анализу поведенческих примеров, проведенное со средними и лучшими медицинскими представителями и менеджерами компании.

Об универсальных и корпоративных моделях компетенций в вопросах и ответах

В связи с чем «не срабатывают» традиционные для фармацевтических компаний компетенции? (такие как, например, Ориентация на результат или Ориентация на клиента). Точнее, почему в них не было различий ни между высоко и средне эффективными медпредставителями, ни между высоко и средне эффективными менеджерами?  Эти компетенции показали свою необходимость, но недостаточность. Действительно, кадровые процессы и мероприятия на традиционно опираются именно на них. Поскольку так или иначе вокруг них была построена кадровая работа, сотрудники привыкают их демонстрировать. Эти компетенции становятся социально желательными. Неважно, показывает или нет менеджер высокие результаты деятельности, он считает себя ориентированным на результат и всячески это подчеркивает, невысокие же результаты объясняет внешними факторами. В целом характерна привычка уделять много внимания коммуникативному блоку компетенций (Влияние, Ориентация на клиента, Налаживание контактов. В универсальных моделях компетенций фармацевтических компаний часто даже есть Коммуникация как таковая). Все менеджеры вынуждены развивать эти качества, и это в высшей степени конструктивно. «Водораздел» же между средними и высоко эффективными в этой ситуации попадает в инструментальную сферу – в компетенции организаторские (Поиск Информации, Способность планировать, Самоорганизация). В ситуации роста компании эти компетенции могут встать во главу угла.

Каким образом анализируя сегодняшнюю деятельность сотрудников и менеджеров, мы стремимся разработать модель компетенций, адекватную в период и после организационных изменений? Три обстоятельства позволяют нам прогнозировать компетенции, которые потребуются «добывающим департаментам» в ближайшем будущем. Во-первых, в качестве основы модели была использована модель Головной компании, а ключевые стратегические инициативы исходят именно из Головной компании. Во-вторых, предполагается внедрение матричной системы управления (или частично заимствовать ее принципы). В качестве модельных были выбраны должности менеджеров, уже сейчас сталкивающиеся с принципами двойного подчинения (например, региональный маркетинг). Наконец, в третьих, в дополнении анализу поведенческих примеров, использовались данные наблюдения совещаний по планированию деятельности на ключевых должностях в период изменений и в будущем. Это позволяет рассчитывать, что модель учтет основные требования, предъявляемые к управлению персоналом в будущем.

Почему поведенческие примеры высоко и средне эффективных менеджеров так важны? Методология анализа поведенческих примеров является наиболее перспективной в компецитарном подходе (одни из ключевых авторов данной методологии – Спенсер & Спенсер). Многолетние исследования компаний самого различного профиля показали, что средние и лучшие в своих компаниях (или отрасли) сотрудники «осмысляют» свою биографию по разному. Средние обращают внимание на одни стороны деятельности, лучшие – на другие. Особенно ярко это проявляется в ситуации, когда сотруднику не задают наводящих вопросов («забрасывают сеть максимально широко»). Т.е. если человека спросить конкретно: «Как Вы общаетесь с клиентом?» - то он расскажет об этом. Если же попросить его рассказать наиболее значимые события последнего года, то один вспомнит про общение с клиентами, а другой – про прорыв в области управления командой или в области новых способов продвижения. Эти, спонтанно высказанные примеры, должны быть тщательно собраны и отсортированы. Информация наиболее точна в том случае, если интервьюеры, проводящие интервью, не знают, общаются ли они со средним или лучшим сотрудником. Тогда интервьюер непредвзят и не может задавать наводящие вопросы прямо или косвенно. Это условие было соблюдено в Леке.

Что можно сделать с моделью компетенций? Есть несколько направлений, в которых можно оказывать целевое воздействие на сотрудников. Самое простое и наиболее быстро действующее – внедрить систему оценки, когда на новые должности в период роста компании будут наниматься сотрудники, отвечающие не только формальным, но и компетенцитарным требованиям. Даже сделав только это можно существенно снизить кадровые риски. Кроме того, можно организовывать вокруг компетенций обучение и развитие, понимая, что уже достигнуто (например, культура работы с коммуникативными качествами уже сильна), а что может стать точкой системного воздействия (организаторские качества). Например. Слабым звеном периода роста компании является Самоорганизация на уровне медицинских представителей и Способность планировать на уровне менеджеров. Качество деятельности тех и других существенно вырастет, если организовать системное стимулирование инициатив, связанных с Поиском информации. Подготовка медицинских представителей по компетенции Широта мышления (прежде всего как ориентация в смежных препаратах) может снизить риски «феодальной раздробленности» и привести к компенсации негативных последствий узких интересов и чрезмерно узкой специализации. Такие точки системного приложения усилий, могут стать основой поддержания всего конструктивного, что есть в сегодняшней корпоративной культуре компании или того, что планируется в будущем.

Всем ли менеджерам будут нужны одни и те же компетенции? Как от компетенции перейти к профилю должности? Управление персоналом всегда стремится избежать как излишней персонификации, так и излишней обобщенности, т.к. тогда оно перестает «чувствовать специфику на местах». В идеале внутри связки «уровень компетенции» - «оценка сотрудника» появляется промежуточная переменная «профиль должности». Тогда мы не просто говорим: нам нужна Ориентация на клиента. Мы говорим: для Супервайзера или Кей эккаунт менеджера Налаживание контактов должна быть не ниже 4 баллов, в идеале – от 5 до 7 баллов. А вот для Регионального Лайн-менеджера оптимумом Налаживания контактов становится 4-5 баллов, а минимум спускается к 3, т.к. доля непосредственной коммуникации у него ниже. При этом, эта небольшая доля контактов имеет для компании слишком большое значение, поэтому Воздействие и оказание влияния должно быть не ниже 5. Описывая таким образом различия в уровнях мы расставляем приоритеты и понимаем, где на сегодняшний день наиболее перспективна работа конкретного сотрудника. Графически такие требования к сотрудникам представляются в виде профилей должностей, где помимо набора компетенций также видны минимальные и оптимальные уровни (см. Пример). Переход от шкалы компетенций к профилю осуществляется через процедуру профилирования, к которой привлекается руководитель будущего сотрудника и его окружение.

Будут ли одинаковые должности в различных регионах обязательно иметь одинаковые профили? Сформулируем вопрос еще более конкретно: требования для всех региональные менеджеров будут одинаковы? Будут ли одинаковы требования для локальных лайн-менеджеров? Они будут специфичны для линий, но одинаковы для всех регионов? Или одинаковы для всех линий, но специфичны для регионов? Окончательный ответ на эти вопросы даст профилирование на экспериментальных площадках, где будет внедрена система лайн-менеджмента. В идеале будут существовать стандартные профили для основных позиций в системе управления. Точнее, если задачи одинаковы, то и профили будут одинаковы. Однако задачи от региона к региону могут оказаться не совсем одинаковы: регионы отличаются по степени освоенности на сегодняшний день, по благополучности наличной ситуации. То, что в одном регионе будет рутинной задачей, в другом может по сути являться антикризисным управлением. Если различие будет велико, то будет целесообразно уточнять требования к компетенциям менеджеров в различных регионах. Менеджер, т.о. может хорошо подойти к работе в одном регионе, и не справиться с другим. Вспомним народную мудрость: «Каждый человек с необходимостью причиняет пользу, употребленный на своем месте». Профилирование деятельности позволит системно ответить на данный вопрос.

Всегда ли больший уровень компетенции будет значить «лучше»? Нет не всегда. Известно понятие «сверхквалификации», когда высочайшее развитие компетенции незатребовано должностью (избыточно) или даже вредно. Например, человек обладает незаурядной способностью к Принятию решений (имеет и соответствующую аналитическую составляющую, чтобы разрабатывать и предлагать оптимальные решения, необходимую решительность и мотивацию брать на себя риски), а его деятельность требует работы только в соответствии с заданными жесткими регламентами. Способность человека будет не реализована, он либо будет испытывать стресс, либо «перевернет» деятельность. В этой связи для такой должности может быть выдвинуто требование среднего, но не высокого уровня Принятия решения. Аналогично много проблем может возникать с Использованием полномочий (степенью директивности) и Инновативностью (которая в целом нужна компании, но на определенных участках даже может быть вредна). Если такие ограничения по чрезмерному или избыточному уровню есть, это учитывается в профиле должности.

Кто будет оценивать сотрудников (измерять компетенции)? В компании с распределенной региональной сетью традиционно Управление персоналом проводит обучение ряда сотрудников компании Технологиям Центра оценки. Это значит, что в ряде регионов появиляются сотрудники, которые могут компетентно оценить ряд компетенций.  В идеале, оценка осуществляется по уровням. На определенном уровне она решается регионально. Привлечение к оценке Москвы или опора на внешних экспертов целесообразна либо при оценке сотрудников высокого уровня управления, либо в период организационных измерений, когда кадровые риски особенно сильны. Так же она важна в случаях, когда методы оценки конкретной компетенции требуют высокой квалификации и профессионального образования оценщика (разовые задачи).

Какую пользу от этого получат менеджеры разных уровней? В качестве Внутреннего заказчика процедур оценки менеджеры могут получить основания для кадровых решений. Они смогут опираться на данные оценки при принятии решений о приеме, перемещении, обучении, развитии, карьерном движении сотрудников. Это позволит снизить кадровые риски в период, когда компания будет быстро расти, но когда потребуется сохранить ее высокую связанность.