Управление человеческими ресурсами

Е.Н. Павлова, А.В. Журавлев

Цели и задачи курса

• Ознакомить слушателей с развитием представлений об управлении человеческими ресурсами в менеджменте.
• Ознакомить слушателей с технологиями диагностики управленческой и кадровой ситуации в организации.
• Сформировать у слушателей представления о технологиях работы с персоналом в условиях организационной стабильности.
• Сформировать у слушателей представления о технологиях работы с персоналом в условиях организационных изменений.
• Обучить слушателей проектированию задач и функций службы персонала в зависимости от стадии развития организации.

Тема 1. Методы кадровой диагностики.

Назначение организационно-кадрового аудита. Управленческие формы, типы организационных структур и особенности персонала. Управленческая роль как единица анализа. Логика процесса управления: четыре типа задач и способности персонала к их решению. Уровни управленческого аудита. Индивидуальный уровень: индивидуальные характеристики сотрудников. Групповой уровень: определение «узловых подразделений» и их портреты. Организационный уровень: интегральный анализ управленческой деятельности. Программа управленческого аудита и использование его результатов. Целесообразность кадровых процессов. Диагностика организационной культуры. Типы кадровой политики и методы их анализа. Стихийные и регулируемые кадровые процессы. Анализ кадровой документации. Принципы оптимизации кадровых процессов.

Тема 2. Персонал в ситуации организационной стабильности и методы оптимизации кадрового состава.

• Конкурс на замещение вакантных должностей. Назначение конкурса. Типы конкурса и принципы кадровой политики. Этапы и результаты конкурса. Юридические и психологические аспекты открытого конкурса. Открытый конкурс: организация потока кандидатов. Оценка кандидатов: подбор методов диагностики для конкурсов различного типа, принцип «воронки». Формальные требования и личностно-деловые профессионально важные качества. Подготовка заключений и рекомендаций. Структура индивидуальных экспертных заключений.
• Аттестация персонала. Аттестация и кадровая психодиагностика. Эффективность решения задач в рамках должности. Руководители среднего звена как оценивающие субъекты в регулярных аттестационных процедурах. Субъективность руководителей. 360-degree feedback. Аттестация и обратная связь. Этапы аттестации. Методическое обеспечение аттестации. Заключения по итогам аттестации. Оценка качества проведения аттестации.

Тема 3. Кадровое обеспечение организационных реформ.

• Резерв развития организации. Концепция «резерва развития»: топ менеджмент, резерв развития и рабочие группы. Формирование резерва развития: организационное и кадровое условие. Типы профессионального пути. Анализ анкетной информации (резюме). Интервью по анализу профессионального пути. Экспертные заключения и рекомендации. Утверждение состава резерва развития. Позиционирование резерва развития в организации. Разработка концепции организационного развития. Организационные формы внедрения изменений: от собраний до перехвата управления.
• Формирование управленческих команд (Team Building). Концепция управленческой команды. Методы командообразования: методы комплектования и оценки членов команды, методы внутреннего позиционирования, методы внешнего позиционирования. Коммуникативные навыки, навыки организации работы группы, схемы межгрупповых взаимодействий. Типовые программы командообразования. Прямые и косвенные эффекты командообразования (методические, эмоциональные, оркультурные). Ценностный пласт. Принципиальные возможности согласования целей и ценностей.

Тема 4. Формирование кадровой службы.

Формирование кадровой службы в условиях кризиса. Диагностика организационно-кадровых проблем. Определение текущих и перспективных целей и задач кадровой службы. Первоочередные кадровые мероприятия в ситуации организационной стагнации. Поиск и оценка компетентности директора по персоналу. Планирование деятельности кадровой службы. Распределение функций управления персоналом между линейными руководителями, кадровой службой, внешними исполнителями. Взаимодействие руководства, службы персонала и консультантов по организационному развитию в ходе организационных реформ. Полномочия кадровой службы. Технологии, которые целесообразно передавать внешним кадровым консультантам. Роль линейных руководителей в управлении человеческими ресурсами.

Презентации к курсу:

Управленческий аудит Павлова Е.Н., Журавлев А.В. Диагностика управленческого потенциала организации через модель управленческих ролей. Типы управленческих задач. Способности к решению управленческих задач различного уровня. Результаты управленческого аудита на организационном, групповом и индивидуальном уровнях. Программа управленческого аудита. Читать [ pdf ]

Конкурс на замещение вакантных должностей Павлова Е.Н., Журавлев А.В. Общее назначение конкурса. Типы кадровой политики. Методы анализа деятельности. Организация потока кандидатов. Методы первичной оценки кандидатов. Оценка кандидатов методом Центра Оценки (assessment center). Подведение итогов конкурса. Структура экспертных заключений и рекомендаций. Читать [ pdf ]

Формирование резерва развития организации Павлова Е.Н., Журавлев А.В. Модель организационных изменений. Организационные формы существования резерва развития. Принципы формирования резерва развития: представленность "узловых" подразделений, диагностика способных сотрудников. Требования к управленцам, работающим в режиме развития и в режиме функционирования. Особенности деятельности резерва развития. Читать [ pdf ]

Аттестация Павлова Е.Н., Журавлев А.В. Назначение аттестации персонала. Предмет аттестации. Линейные руководители как субъекты аттестации. Универсальные и специфические принципы аттестации. Модели "360-degree feedback". Обучающий эффект аттестации: уровни обратной связи. Этапы и результаты аттестации. Оценка качества проведения аттестации. Читать [ pdf ]

Формирование управленческой команды Павлова Е.Н., Журавлев А.В. Отличительные особенности команды. Инструментальные и социо-эмоциональные стороны командообразования. Модель командных ролей М. Белбина. Диагностика команды. Сыгровка команды. Техники и методы работы команды. Межгрупповое взаимодействие. Типовые программы. Читать [ pdf ]

Контрольные вопросы и вопросы для самопроверки

1. Согласно логике управленческого процесса у первых лиц (топ менеджмента) в классической иерархической системе управления должны преобладать

• (а) Задачи определения стратегических направлений развития организации и установления стратегических партнерских отношений.
• (b) Задачи по разработке тактических мероприятий по достижению целей, их воплощение в организационных структурах, должностных позициях и взаимосвязях между ними.
• (c) Задачи оперативного перераспределения всевозможных ресурсов (времени, финансов, людей, информации и т.п.) между подразделениями.
• (d) Задачи по направлению желаний, мотивов, умений, знаний сотрудников на решение поставленных задач.

2. Закрытая кадровая политика отличается от открытой

• (a) Скрытостью, неочевидностью для сотрудников оснований решений по приему, перемещению и увольнению.
• (b) Тем, что управленческие кадры «выращиваются» из числа рядовых сотрудников организации, а не привлекаются из вне с рынка труда.
• (c) Слабо формализованными, расплывчатыми или противоречивыми представлениями руководства об основаниях кадровых процессов и мероприятий в организации.

3. Технология центра оценки (assessment center) включает следующие этапы

• (a) Анализ деятельности в рамках должности; определение профессионально важных качеств; разработку и проведение процедур оценки, имитирующих важные аспекты деятельности.
• (b) Полную психологическую оценку в индивидуальной форме и оценку совместимости в групповой форме.
• (c) Телефонное интервью с кандидатом, очное интервью кандидата с кадровой службой, встречу кандидата с линейным руководителем и (или) представителями высшего звена управления компании.

4. Резерв развития организации, планирующий реформы и организующий их внедрение, должен включать:

• (a) Сотрудников, обладающих личностно-деловыми качествами, позволяющими эффективно действовать при изменяющихся условиях и в ситуации неопределенности.
• (b) Сотрудников, стоявших у «истоков» компании и четко представляющих себе то, какие изменения проходили в ней в прошлом.
• (c) Статусных представителей от всех или большинства узловых подразделений организации.

5. В каких условиях наиболее продуктивна разработка компанией должностных инструкций и положений о подразделениях:

• (a) На стадии перехода компании от бурного роста к стабилизации с целью формализации задач и функций.
• (b) На стадии зарождения бизнеса и существования его в «семейном» и / или «клановом» варианте с целью разграничения формальных и неформальных процессов.
• (c) На стадии бурного роста компании и резкого увеличения штата сотрудников с целью повышения управляемости организацией и облегчения ориентации руководства в изменяющейся кадровой ситуации.

6. Основной идеей системы «360-градусной обратной связи» (360-Degree Feedback; Multi-Source Feedback) является:

• (a) Ежегодное предоставление сотрудникам обратной связи о результатах их деятельности (по итогам года) с целью повышения ее эффективности.
• (b) Регулярное предоставление сотрудникам информации об эффективности их деятельности из максимального количества источников в их окружении – от коллег, руководства, подчиненных, клиентов – с целью мотивирования и самообучения.
• (c) Повторное проведение оценки деятельности сотрудников спустя год после первого замера с целью оценки обучаемости и изменения статуса (оценка внутриорганизационной ротации кадров).

7. В ходе процедур внутрифирменной аттестации персонала в рамках полномочий линейных руководителей находится:

• (a) Оценка эффективности решения сотрудником задач в рамках должностной инструкции;
• (b) Оценка эффективности решения сотрудником новых и сверхнормативных задач;
• (c) Оценка личностно-деловых профессионально важных качеств сотрудников.

8. Формирование управленческой команды в качестве необходимых включает следующие этапы:

• (a) Позиционирование первого лица организации в управленческой команде; диагностику высшего звена управления; работу с командой высшего звена управления; «подключение» первого лица.
• (b) Интенсивную работу с управленческой командой в режиме выездного семинара; сопровождение ее функционирования в ситуации реальной деятельности.
• (c) Диагностику; внутреннее командообразование; внешнее позиционирование управленческой команды в организации.

9. Как организуется взаимодействие между привлеченными кадровыми консультантами и службой персонала (в случае наличия и развитости подобной службы в компании):

• (a) Услугами привлеченных консультантов организация пользуется в случае создания новых кадровых процессов или мероприятий. Кадровые консультанты разрабатывают кадровые процессы и мероприятия, а служба персонала их поддерживает.
• (b) Службе персонала поручаются регулярные кадровые процессы и мероприятия, а привлеченным кадровым консультантам – разовые.
• (c) Служба персонала выступает «внутренним заказчиком». В случае необходимости привлечения консультантов она осуществляет их поиск, организует тендер, участвует в формулировании технического задания и приеме работ.