Оценка "Золотого Фонда" республики Бурятия

"Золотой фонд РБ" (новостной сюжет с телевидения)

В настоящий момент на федеральном и республиканском уровне сформулирована установка на профессионализацию аппарата государственных служащих. Согласно Указу Президента РБ ?35 от 31 января 2008 года 'О молодежном кадровом резерве 'Золотой фонд Республики Бурятия' производится формирование резерва в целях подготовки, продвижения и закрепления молодых кадров на должностях в органах государственной власти Республики Бурятия и в органах местного самоуправления в Республике Бурятия. Возникла задача построения (нормативного и технологического) таких процедур конкурса, которые позволят:

1. Реализовать данную политическую установку;
2. Обеспечить технологичность, компетентность, прозрачность и непредвзятость оценочных процедур;
3. Облегчить административную нагрузку на организующие конкурс структуры государственной власти, что возможно либо при внедрении фильтрующих процедур по отношению к кандидатам на ранних этапах конкурса, либо при точечной локализации вопросов и тем, которые целесообразно поднимать с кандидатами во время собеседований с Конкурсной комиссией.

Последнее реализуемо в том случае, если на этапах собеседований с Конкурсной комиссией по каждому кандидату будет представлено экспертное заключение, составленное непредвзятой и внешней по отношению к органам власти группой экспертов, а конкурсанты, таким образом, будут выстроены в рейтинговый список, что позволит Конкурсной комиссии сделать максимальный акцент на работу с наиболее перспективными кандидатами.

Т.о. между традиционным этапом сбора документов (первый этап конкурса) и традиционным собеседованием с конкурсной комиссией (третий этап конкурса) для формирования 'Золотого кадрового фонда Республики Бурятия' был внедрен второй этап - психологическое тестирование, состоящий из двух подэтапов - компьютерного тестирования и центра оценки, реализованного в ходе деловых (коммуникативных) игр, имитирующих работу с актуальной проблемой РБ (кризисная ситуация в  поселке Северомуйск).

Оценка кандитатов была спланирована, методически подготовлена и осуществлена консультантами КГ "Арбор". Для того чтобы оценка кандидатов была максимально непредвзятой, к ее осуществлению были привлечены две независимые (по отношению к органам власти) команды. С одной стороны, это команда экспертов, собранная руководителем Республиканского Кадрового Центра (далее - РКЦ) Булыгиным И.Л. С другой стороны, это консультанты КГ 'Арбор' - Журавлев А.В. и Павлова Е.Н. - осуществившие методологическую и технологическую поддержку конкурсных процедур, разработавшие и реализовавшие серию деловых игр и осуществившие обучение экспертов РКЦ. Организационную поддержку работ со стороны органов власти осуществлял Комитет государственной службы Администрации Президента и Правительства РБ, в лице Ахандаевой И.А.

Таким образом, помимо основной цели - оценки кандидатов в Золотой кадровый фонд Республики Бурятия - проект имел одну ключевую особенность. Он является площадкой обучения и сыгровки экспертов, которые в будущем смогут привлекаться для осуществления кадровых проектов РБ. Здесь поставлены две задачи:

1. Осуществить обучение экспертов наблюдению в ходе коммуникативных игр, оценке кейсовых заданий и подготовке проектов экспертных заключений;
2. Осуществить первичную сыгровку группы экспертов с целью ее подготовки к реализации последующих кадровых проектов на базе РКЦ.

Для трансляции принципов профессиональной кадровой политики в системе государственной власти целесообразно широкое освещение проекта в СМИ. С этой целью на всех активных этапах работы привлекался фотограф (Поперечный С.С.), а также на одной из деловых игр работал оператор пресс-центра Президента РБ.

Модель компетенций молодого государственного служащего

Оценивались 8 ключевых компетенций, необходимых и достаточных, для того, чтобы построить ранговые списки кандидатов, осуществить конкурсный отбор, спрогнозировать эффективность деятельности кандидата в период освоения государственной и муниципальной службы и отметить основные направления обучения. Это компетенции:

• Широта мышления - профессиональный кругозор, привлечение знаний из различных предметных областей.
• Анализ информации - способность делать выводы на основе переработки собранной информации, выделять главное и второстепенное, обобщать и систематизировать данные.
• Ориентация на конкретный результат - способность четко представлять результат и удерживать его в процессе работы.
• Способность планировать - способность эффективно распределять необходимые для решения поставленной задачи время и ресурсы, продумывать механизмы реализации принятых решений.
• Лидерство - способность организовать эффективную работу группы, делегирование полномочий, распределение задач и контроль за их ре-шением.
• Командная работа - ориентация на активное взаимодействие с коллегами для реализации общих целей, навыки продуктивной совместной работы.
• Принятие решений - способность собирать достаточное количество информации и на ее основе принимать обоснованные и своевременные решения.
• Готовность к изменениям - восприимчивость к новому, готовность принимать и внедрять инновации, расширять собственные знания, умения и навыки; эффективность в условиях неопределенности.

Методы сбора и анализа информации

Для сбора информации использовались: компьютерное тестирование, индивидуальные письменные задания (кейс), групповые и индивидуальные устные и письменные упражнения в ходе деловой игры. Каждая компетенция оценивалась несколькими процедурами или несколькими экспертами, что позволяет  кандидату в полной мере проявить свои способности. Это делается для того, чтобы, во-первых, устранить субъективность, и, во-вторых, дать кандидату больше возможностей, которые будут присутствовать в дальнейшей деятельности. Если кандидат хорошо работает с информацией, но имеет слабые коммуникативные способности, то его результаты по решению кейсов будут значительно выше, чем показатели в групповой работе. Напротив, кандидаты с развитыми коммуникативными способностями могут производить впечатление, превышающие их фактический потенциал по мыслительному или организаторскому блоку качеств, а индивидуальная письменная работа позволят 'расставить все по своим местам'. В таких случаях именно наличие возможности посмотреть одну и ту же компетенцию в разных условиях позволяет сделать квалифицированное заключение о сильных и слабых сторонах кандидата.

Компьютерное тестирование - 20 баллов в итоговом рейтинге.  Проводилось перед деловыми играми в индивидуальной форме, не требовало участия эксперта (обработка автоматическая). Тестирование было осуществлено избыточно по отношению к итоговой модели компетенций (10 качеств), поскольку частично совпадало с моделью компетенций для профессионального чиновника. Было направлено на тестирование общих способностей (не связано с имитированием будущей деятельности). Массив оценок был получен до основной серии тестирования (решение кейса и деловые игры), что позволило сформировать сбалансированные по исходному уровню игровые команды в серии деловых игр (всего было оценено 29 таких команд в июле, по 5-6 команд в течение пяти игровых дней, планируется дополнительная оценка нескольких команд в ходе одной деловой игры в августе (кандидаты, которые на момент деловых игр отсутствовали в Улан-Удэ или были в отпусках).
По результатам компьютерного тестирования выборка была разделена на пять категорий кандидатов. При делении учитывался средний балл по тестированию, при прочих равных - средний балл по мыслительным и организаторским компетенциям, т.к. они более надежно могут быть измерены тестами. Т.о. были сформированы предварительные списки:

1. Список кандидатов с высокими результатами.
2. Список кандидатов с результатами выше среднего.
3. Список кандидатов с результатами ниже среднего.
4. Список кандидатов с низкими результатами.
5. Список кандидатов, не прошедших тестирование (эти кандидаты прошли тестирование позже одновременно с деловыми играми, таких было не более 10 человек).

Чтобы все участники попали в равные условия, позволяющие им в одинаковой степени проявить свои компетенции, игровые команды были уравнены по своему составу. Кандидаты, не прошедшие предварительного тестирование (5 категория) в равных долях распределялись между игровыми командами (не более одного человека в каждую команду).

Решение кейса - 20 баллов в итоговом рейтинге.  Каждый кандидат в начале деловых игр получил индивидуальное письменное задание, решение которого было ограниченным по времени и занимало 1 час. Кейс имитировал управленческую ситуацию широкого плана - антикризисное управление муниципальным образованием Республики Бурятия (на материале поселка Северомуйск). Кейс содержал общее описание ситуации в поселке, достаточное, чтобы кандидат с развитой управленческой картиной мира и базовыми навыками работы с информацией сделали квалифицированные суждения даже в случае, если они не владеют специальными познаниями в анализируемых областях.

Задание к кейсу было стандартизованным и предполагало заполнение бланка решения. Ситуация анализировалась с различных предметных сторон - социальная ситуация в поселке, демографические проблемы, конфликты интересов и напряженность, ЖКХ поселка, экономика поселка и оценка стратегических перспектив. От кандидата требовалось разобраться в ситуации (кейсе), зафиксировать сильные и слабые стороны по каждому аспекту, запросить недостающую (на его взгляд) информацию и принять управленческие решения. Кейс был специально разработан для данного случая и имел экспертное решение (относительно которого могли быть оценены компетенции) и при этом допускал довольно широкую вариативность ответов. Были предприняты усилия на ограничение распространения кейсов между участниками конкурса. Эксперты-оценщики делали расписки о неразглашении, сами кейсы и ответы к ним хранились в изолированном помещении, раздаваемые кейсы на игре изымались после их решения, блокировались попытки сфотографировать кейс или продиктовать его по телефону (такие действия были зафиксированы). В момент решения кейсов соблюдалась тишина и не допускался контакт между конкурсантами. После индивидуального решения кейса формировались игровые команды по заранее сформированным спискам. Жеребьевкой между командами распределялись пары региональных экспертов от РКЦ (6 игровых команд - 12 региональных экспертов). Один из экспертов (ответственный за кейс) проверял задания сразу после его решения до момента своего знакомства с группой и фиксировал результаты проверки в письменном виде (чтобы минимизировать предвзятость от визуального впечатления). Обычно это занимало 2-3 часа, после обеда этот эксперт подключался к наблюдению за кандидатами в ходе игры. Другой из пары региональных экспертов (ответственный за наблюдение) наблюдал работу команды в течение всего игрового дня. В конце дня оба региональных эксперта готовили итоговое заключение, в котором учитывались как результаты индивидуальной, так и групповой работы кандидатов.

Участие в деловой игре - 20 баллов и итоговом рейтинге.  Деловая игра предполагала углубленный анализ управленческой ситуации (на материале поселка Северомуйск), исходя из различных ролевых позиций: (1) Поселковая администрация; (2) Единая жилищно-коммунальная компания; (3) Руководство градообразующего предприятия; (4) Депутатский корпус; (5) Руководство организаций социальной сферы; (6) Консультанты (представители Республиканского Кадрового Центра. Распределение ролей между командами осуществлялось посредством публичной жеребьевки. Позиционные кейсы были различных для разных групп и содержали дополнительную фактологическую информацию. Тем не менее, они были сбалансированы по уровню сложности. Внутри команд нужно было выработать программу социально-экономического развития поселка в общем и в своем предметном аспекте, представить ее на общем 'сходе', после чего комиссионно договориться о единой программе мероприятий для поселка с представителями других групп и оценить (индивидуально и в группе), насколько единая программа выражает интересы различных категорий населения. В конце работы каждый кандидат письменно делал заключение о том, что из приобретенного на игре опыта он может использовать в дальнейшей своей деятельности (готовность к изменениям). Т.о. у каждого кандидата было несколько возможностей 'выиграть игру' или проявиться:

• Работа внутри своей команды.  Осуществлялась на двух этапах работы. В начале дня команды были только сформированы. Эксперт-наблюдатель фиксировал, кто из кандидатов проявляет инициативу в знакомстве, организует работу группы, вносит наиболее содержательный вклад, как распределяются роли между участниками обсуждений, как осуществляется борьба за лидерство в случае присутствия внутрикомандной конкуренции. В этот момент  в команде  складывается 'первый эшелон лидеров', захватывающий содержательную и коммуникативную инициативу. В процессе работы часть лидеров выводилась из игровых команд для работы в согласительной комиссии. В этот момент эксперт наблюдатель фиксировал перераспределение активности в группе и 'второй эшелон лидерства' - менее активных, но конструктивных участников, которые не всегда проявляются в присутствии более сильных партнеров. Т.о. в течение дня было игрового два периода внутрикомандной работы, позволяющих проявиться максимальному числу способных кандидатов.



• Доклады, вопросы и ответы на пленарном заседании.  Завершали работу внутри групп и позволяли группе обсудить свои разработки с другими участниками игры и ведущими. Здесь у каждого кандидата были несколько возможностей проявить активность. (1) Кандидаты могли выдвинуться докладчиками от своей группы (от каждой группы разрешалось представить одного или двух человек). Т.о. из 8 человек двое могли претендовать на публичную коммуникативную активность. Практика показывает, что зачастую эту роль на себя берут именно лидеры, но это происходит не всегда, т.к. в некоторых случаях лидер дает возможность проявиться другому человеку в группе, который оказывается, например, более грамотным по содержанию. В этом случае показания экспертов-наблюдателей позволили 'не пропустить' лидеров, оставшихся 'в тени'. Другая возможная форма активности на пленарном заседании - вопросы от команд друг другу. Каждая группа могла задать каждой другой 1-2 вопроса, управляя, таким образом, содержанием игры, а иногда и выражая интересы своей команды. Т.о. не мене 5-8 раз команде давалась возможность задать вопрос, и эксперты-наблюдатели фиксировали тех, кто этой возможностью пользовался. Наконец, (3) кандидаты могли проявиться, отвечая на вопросы других команд, поскольку докладчик мог переадресовывать вопросы своей команде. Т.о. оценивалась командная работа лидеров (стремится ли человек во что бы то ни было 'прорваться к чужим воротам' сам, даже из невыгодного положения или с готовностью идет на 'результативную передачу'.  Также оценивалась активность участников команд, сохраняющих включенность в содержание и готовых придти на помощь своей команде.



• Работа в согласительной комиссии.  Представители команд объединялись вместе для того, чтобы в ходе переговоров с другими участниками игры выработать совместное решение по программе социально-экономического развития поселка, по возможности удовлетворяющее различные интересы различных сторон. К работе в согласительной комиссии приглашался один из докладчиков и другой член группы, который не участвовал в докладе на пленарном заседании. Это условие вводилось для того, чтобы проявить и зафиксировать во всех участниках даже минимальные задатки лидерства и организации групповой работы. Тем не менее, ушедшие на согласительную комиссию попадали в новую ситуацию. С одной стороны, им надо было проявиться в новой (по способу формрования заведомо более сильной) группе. С другой стороны, им надо было сохранить связь со своей командой, для того, чтобы в конце работы быть ею более высоко оцененным (с точки зрения того, удалось ли в переговорах отстоять свои интересы). Таким образом дополнительно выявлялся лидерский потенциал и командная активность наиболее перспективных кандидатов. Экспертами наблюдателями фиксировалась динамика их стремления лидировать, способы адаптации к ситуации, вклад каждого в групповую работу, стремление увеличить или уменьшить разногласия, способность 'удержать' в соз-нании коммуникацию со своей группой, обосновать ей, что общее решение удовле-творительно и представить ее интересы в ситуации давления.



• Индивидуальное подведение итогов. В конце дня каждый кандидат индивиду-ально подводил итоги проделанной работы.  Он имел возможность эмоционально или содержательно высказаться (в письменной форме) по поводу игры и того, опыта, который мог бы быть перенесен в дальнейшую профессиональную деятельность. Сочетание в одной игре периодов групповой и индивидуальной активности представляло возможность проявиться даже тем кандидатам, которые более эффективны в индивидуальном режиме.

Уровни анализа информации:

1. Фиксация индикаторов в поведении кандидатов (на бланках наблюдения и бланках оценки кейса).
2. Соотнесение индикаторов с моделью компетенций, определение уровней раз-вития компетенций.
3. Подготовка индивидуальных экспертных заключений в группе экспертов. Фик-сация сильных и слабых сторон кандидата.
4. Объединение результатов кандидата по результатам решения кейса и деловой игры с результатами тестирования. Расчет квартилей для определения 25% лучших в оцененной выборке. Формирование итоговых рейтинговых списков.
5. Статистический анализ массива полученных оценок. Расчет коэффициентов корреляций между результатами предварительного тестирования и итоговыми общими баллами. Проверка эквивалентности шкал компетенций для различных оценочных дней, различных пар экспертов, различных игровых ролей.
6. Содержательный анализ компетенций, систематически 'выпадающих' в оцен-ной выборке или компетенций, развитие которых выше, чем в популяции.