Консультирование. Команды. Кадры. Мультимедиа
Новости Обучение Проекты Команда Услуги Фототуры Площадки


 

Рынок консалтинговых услуг в электроэнергетике

В ходе визионерского семинара для одной из компаний-заказчиков в качестве эксперта совместо с консультантами КГ "Арбор" выступил Загидуллин Жан Каримович, исполнительный директор Агентства корпоративного развития «Да-Стратегия». Это стало поводом обсудить ситуацию на рынке консалтинговых услуг как в целом, так и применительно к электроэнергетике и наметить пути возможного сближения. Одним из наиболее интересных моментов семинара стало размышление Ж.К. Загидуллина о консалтинговых услугах, оприрающееся на его собственную практику и традицию методологической школы Г.П. Щедровицкого.

Доклад Ж.К. Загидуллина

Ж.К. ЗагидуллинЯ представляю  Агентство корпоративного развития «Да-Стратегия». Основа нашей деятельности – СМД методология Г.П. Щедровицкого. Во многом то, что я буду говорить, имеет отношения к этой школе. Наша ключевая специализация – управление корпоративным развитием крупных компаний, управление рисками и консультирование по вопросам стратегического управления. Круг компаний – РАО и дочки РАО, несколько крупных компаний за пределами энергетики. Предпонятие «Консультирование». Это не просто деятельность, а в рамках школы откуда мы вышли – мыследеятельность. В этом смысле – это один из типов мыследеятельности. Это деятельность, организованная мыслительно. Коммуникация, мышление (знание, логика, структура), деятельность. Если так понимается консультирование, то консалтинг можно определить как попытку организовать содержательную коммуникацию, в рамках которой консультант может прикреплять либо знания и средства, либо какого-то типа деятельность к коммуникации.

  • Как правило, консалтинг нужен в специфических условиях, сложных условиях. Это принятие решений, разрешение конфликтов, реструктуризация, стратегирование. Менеджер в дальнейшем должен употребить и использовать это знание. Важное родовое отличие – знание, средства и деятельности прикрепляются к коммуникации, а не к оргструктурам. Внутри крупной компании есть знания и средства, которые в рамках полномочий используются. Начальник запросил, подчиненный представил. Это обращение знаний внутри структуры. Консалтинг – это когда, знания и средства прикрепляются к коммуникации и делается это так, чтобы реализовать деятельность, которая невозможна в рамках организационной структуры. Только это и является консалтингом, все остальное является исполнением обязанностей. Поэтому важно, чтобы консультант был сторонним. Пределы консалтинга совпадают с пределами коммуникации. Не все можно сделать через коммуникацию, т.е. есть пределы консалтинга.
  • Далее, очевидно, что фигура консультанта становится любопытной. Он снаружи, он имеет доступ к другим знаниям, чем менеджер. При этом, консультант – инстанция консультирования. Он консультирует и его консультируют, он умеет работать со знанием, средствами, анализом ситуацией, принципиальной организацией деятельности. Поэтому консультанты регулярно обращаются либо к самим менеджерам, либо к системным ресурсам консалтинга. Есть разная специализация консалтеров, к которым консультант может обращаться. Консультант – это не совсем профессия. На массовом уровне в консалтинг выходят люди совершенно разных профессий. Как только люди что-то поняли, они выходят за рамки своих компаний и начинают консультировать. Консультант: Не всякая деятельность требует дополнительных знаний. Достаточно иметь представление о том, как это сделать. Менеджер: для того, чтобы сформулировать запрос на консалтинг он должен выйти за пределы компании (мысленно), понять, что в ней не хватает, только после этого он может компетентно заказать консультантов.

Ключевой вопрос. Что является содержанием консалтинга? Три типа программ развития. Ситуация, когда компании нужны новые знания, новые действия или что-либо другое – это всегда ситуация развития. Если это не развитие, то это всего лишь попытка передать на аутсорсинг некую функцию менеджеров. Аутсорсинг – это не консалтинг. Содержание деятельности консультантов – это подготовка разного рода программ развития. Все консультанты делятся по тому, какие они готовят программы развития.

    Ж.К. Загидуллин

  1. С одной стороны, это может быть программа развития самого заказчика. Например, проект реформирования.
  2. С другой стороны, есть еще у самого консультанта собственная программа развития, и она также реализуется в этой же ситуацию. Вы приходите в МРСК, готовите программу повышения качества э\э, поняли, что у МРСК есть и другие проблемы, задумались, что вам нужно сделать для себя, чтобы удовлетворить эти потребности заказчика. Тогда в рамках этого мероприятия вы также можете сформулировать и себе программу развития. Хороший консультант получает стимул к развитию с каждого заказчика. Иначе на вас можно ставить крест – дублирование однотипных заказов – это профнепригодность для консультанта.
  3. Есть еще третья программа развития, являющаяся критерием хорошей консалтинговой деятельности – это программа развития среды или системных ресурсов. (Например, консультирование РАО по рискам, связанным с экологами и формирование коалиции экологов. Экологи как одни из ключевых стекхолдеров (игроков, которые зависят от компании или могут влиять на нее. Экологи стали внятными, понятными и предсказуемыми, с ними стало можно договариваться и сотрудничать). Развитием среды может быть аналитика, которая выкладывается в общественный доступ или публикуется в виде книги или монографии. Формы организации консалтинга.

Вопрос: Откуда финансируются программы своего развития и программы развития сообщества? Программа развития консультанта не всегда, но часто может быть профинансирована за счет контракта. Особенно, если заказчик крупный. Программы развития среды на 80% финансируются самим консультантом. Консультанты финансируют конференции за свои деньги, собирают семинары, определяющие повестку на ближайшие несколько лет. Иногда такие мероприятия продуцируют (формируют) заказчиков политического уровня.

Три ключевых формы организации (не имеет отношения к юридическому лицу).

  • Групповая – группа людей выработала содержание, поняла, что его можно продать и продала это. Специфика такой формы организации в том, что единица, которой они мыслят – один заказ. Они часто уходят внутрь и на два года садятся к заказчику, а потом им приходится опять ориентироваться на рынке. Плюсы – компетенция в теме, плотная коммуникация между самими консультантами.
  • Сетевая. Есть агенты, есть сети, есть бренд. Один агент берет заказы, которые не может выполнить сам. Важная особенность – выполнение одного заказа не ведет к остановке переговорного процесса. Сетевые консультанты могут оценивать и обсуждать рынки и видеть особенности заказчиков. Третья форма организации – фирменная. Она наиболее сложная и наиболее перспективная.
  • Фирменная.  Фирма отличается тем, что консультанты каждый раз и в каждом заказе задают вопрос: что в принципе нужно? Оценивают, что покрыто контрактами, а что нет и осуществляют активные действия в рамках своих программ развития и программ развития среды. Пример, развитие стекхолдеров в энергетике – экологи, инвесторы и губернаторы. Под этот принцип ищутся партнеры, заказчики и ситуации. В этой фирме возможет активный маркетинг, в форме конференций, семинаров, игр, которые могут быть основой для заказа на консультирования.

Принципиальная схема консалтинга в энергетике.

Есть энергокомпания. В ней два типа позиций. Позиция организатора производства и позиция управленца. Консалтинг появляется в ситуации развития. Дело мы имеем со стратегом-реформатором, у которого должен появиться проект изменения. Проект должен отвечать на вопрос как перейти в новое состояние. Но этих компаний, например, МРСК, много. Субъекты, влияющие на отрасль – это совсем другая позиция. Их можно было бы назвать «политиками». У них – стратегия или политика по отношению к отрасли. Он осуществляет действие по отношению к множеству компаний. Размышляя о будущем консультационных услуг, нужно понять, кому вы будете помогать и в какой деятельности. Вы будете иметь дело с политиками, которые задают политику в отрасли или ее значительном сегменте. Для этого надо понимать, что происходит в отрасли в целом и иметь ясное ценностное или даже политическое самоопределение (хотя бы на уровне либерализм – консерватизм). На уровне МРСК вы можете предложить проект. Ключевой вопрос – за счет какого нового элемента, создаваемого в компании или системе управления, компания получит либо новые ресурсы, либо новые возможности. Иначе – зачем развитие. В рамках шага развития у компании открываются новые возможности. Ниже уровнем находится технический консалтинг, который не является консалтингом в собственном смысле слова. Это попытка предложить инструменты без смены цели. Это скорее инжиниринг или проектирование, или предложение инструментов, улучшающих производственные процессы. Главное – себя не обманывать. Здесь всегда есть ценовое различие. Технический консалтинг недорогой, единственная точка зарабатывания здесь – это «железо» или программное обеспечение. Самый дорогой консалтинг находится на уровне политик. Здесь пытаются действовать все игроки, которых Вы разбирали на прошлом этапе. Но далеко не у всех получается там действовать. Проект, проходящий на этом уровне, порождает массу рынков. С этой позиции определяется то, что внизу. Здесь нужно все время находится на пике коммуникации и задаваться вопросам, что нужно развивать как в себе, так и в отрасли.

 

19.06.2008
 



 

© 2005-2017 Arbor Consulting Group
129110 Москва, ул. Щепкина 58, стр. 3, оф. 302
тел.+7 (926) 617-06-03 (консалтинг); +7 (916) 293-89-94 (консалтинг, тренинг);
+7 (926) 617-06-03 (корпоративная съемка, репортажная фото и видео съемка);
+7 (916) 502-89-15 (подбор)
e-mail: 6170603@gmail.com и arborcg.org



(926) 617 06 03


Rambler