Анализ деятельности: существует ли простой и технологичный путь?

Существует два основных класса методик для экспресс анализа деятельности: анкетирование и интервью. Анкетирование экономно по времени, его можно осуществить массово. Однако в случае анкетирования могут быть получены чрезмерно грубые и неточные данные. В случае же индивидуального интервью содержание каждой задачи уточняется и доводится до результата, однако это сопровождается значительными временными затратами, что не всегда разумно в случае, если необходима общая картинка бизнес-процессов.

Анализ усложняется еще больше, если требуется получить хотя бы предварительную оценку значимости задач. В любом случае, оценка значимости не должна исходить только от сотрудника, эти задачи решающего. Действительно, трудно избежать субъективности там, где дело касается своей собственной регулярной работы. Да и коллективная оценка значимости решаемых задач может быть не до конца объективна, ведь задачи более популярных сотрудников могут считаться более значимыми. Для того, чтобы избежать неточностей, связанных с анализом деятельности, предшествующим глубокой проработке бизнес-процессов, целесообразно использовать анкетирование, однако использовать его необычно и использовать не только его. Для решения этой задачи А.В. Журавлев и Д.А. Бахолдина разработали эффективное и экономное решение, позволившее дать объемлещую картину, но не создавшее излишней громозкости.

Процедура анализа деятельности была осуществлена в несколько этапов:

• Анкетирование сотрудников в индивидуальной форме при котором каждый фиксирует 5-7 основных задач, решаемых в рамках регулярной деятельности. Индивидуальная оценка значимости этих задач в различной временной перспективе. Оценка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных последствий того, что задача не будет решена качественно или в полном объеме.
• Анализ общего списка задач департамента (порядка 100 основных задач) и классификация их по группам с участием экспертов по деятельности. Объединение задач сходных, но по разному зафиксированных.
• Формирование списка задач, исключающего повторы. 
• Повторная оценка значимости задач (без указания фамилий решающих их сотрудников) всеми сотрудниками подразделения. Методика, близкая 360-градусным, но объектом оценки становится не сотрудник, а деятельность.
• Обобщение и усреднение данных.
• Обратное соотнесение задач различной значимости с каждой должностью и сотрудником. Расчет воспринимаемой значимости решаемых задач для каждой должности. Выделение ключевых функциональных звеньев в деятельности подразделения и соотнесение их с кадровым ресурсом.

Технологичность обеспечивает усложнение процедур анализа, но не сбора информации. Таким образом, временные затраты сотрудников на диагностику становятся минимальны, а ведь именно это и является наиболее затратной частью диагностики. Фактически их роль сводится к самостоятельной работе со списком задач, не превышающей часа в общей сложности. Привлечение же экспертов осуществляется точечно для проработки неоднозначных моментов. Еще одно преимущество новых методик заключается в том, что их результаты могут быть наглядно и красочно представлены (при определении приоритетности задач используются различные цветовые коды), что позволяет взглянуть на деятельность с новой стороны даже ее носителям. Новые методики согласуются с мировыми тенденциями анализа деятельности и продолжают линию кадровых технологий, избегающих чрезмерной формализации. Тем не менее современные методики становятся более точными за счет автоматизации основных этапов сбора и обработки информации.