Консультирование. Команды. Кадры. Мультимедиа
Новости Обучение Проекты Команда Услуги Фототуры Площадки


 
Кадровый конкурс


Кадровый конкурс

Конкурс в системе государственной службы

В настоящий момент на федеральном и региональных уровнях сформулирована установка на профессионализацию аппарата государственных служащих.  Процедуры организации и осуществления конкурса в системе государственной службы четко регламентирована федеральными и региональными нормативными актами. По своей сути это должен быть прозрачный конкурс, сочетающий в себе приниципы закрытой кадровой политики (привлечение кандидатов из органов власти на общих основаниях) и открытой (привлечение кандидатов из вне по объявлениям в средствах массовой информации). Тем не менее, технологически процедуры конкурса должны быть разработаны в соответствии с установками федерального и регионального уровня. Возникает задача построения (технологического) таких процедур конкурса, которые позволяют:

  1. Реализовать заданную Президентом РФ и главами регионов политические установки;
  2. Обеспечить технологичность, компетентность, прозрачность и непредвзятость оценочных процедур;
  3. Облегчить административную нагрузку на организующие конкурс структуры государственной власти, что возможно либо при внедрении фильтрующих процедур по отношению к кандидатам на ранних этапах конкурса, либо при точечной локализации вопросов и тем, которые целесообразно поднимать с кандидатами во время собеседований с Конкурсной комиссией.

А.В.Журавлев среди конкурсантовПоследнее реализуемо в том случае, если на этапах собеседований с Конкурсной комиссией по каждому кандидату будет представлено экспертное заключение, составленное непредвзятой и внешней по отношению к органам власти группой экспертов, а конкурсанты, таким образом, будут выстроены в рейтинговый список, что позволит Конкурсной комиссии сделать максимальный акцент на работу с наиболее перспективными кандидатами.

Т.о. между традиционным этапом сбора документов (первый этап конкурса) и традиционным собеседованием с конкурсной комиссией (третий этап конкурса) для формирования может внедряться второй этап - психологическое тестирование, состоящий из двух подэтапов – компьютерного тестирования и центра оценки. Оптимальная форма реализации центра оценки для массовых программ - деловые (коммуникативные) игры, имитирующие работу с актуальной проблемой регионального или муниципального уровня.

Для того чтобы оценка кандидатов была максимально непредвзятой, к ее осуществлению привлекаются две независимые (по отношению к органам власти) команды. С одной стороны, это команды региональных экспертов, представляющие ведущие региональные консалтинговые организации или региональные кадровые центры (РКЦ). С другой стороны, это консультанты-технологи (консультанты КГ "Арбор" осуществляли такую работу для Республики Бурятия и других субъектов регионального уровня),  осуществившие методологическую и технологическую поддержку конкурсных процедур, разработавшие и реализовавшие серию деловых игр и осуществившие обучение региональных экспертов и экспертов от органов исполнительной власти. Организационную поддержку работ со стороны органов власти обычно осуществляет Комитет государственной службы Администрации соответствующего Субъекта Федерации. Для трансляции принципов профессиональной кадровой политики в системе государственной власти в случае обширных кадровых проектов целесообразно широкое освещение проекта в СМИ.

Модель компетенций молодого государственного служащего

Оцениваются не менее 8 ключевых компетенций, необходимых для того, чтобы построить ранговые списки кандидатов, осуществить конкурсный отбор, спрогнозировать эффективность деятельности кандидата в период освоения государственной и муниципальной службы и отметить основные направления обучения. Например, это могут быть компетенции:

  • Широта мышления – профессиональный кругозор, привлечение знаний из различных предметных областей.
  • Анализ информации – способность делать выводы на основе переработки собранной информации, выделять главное и второстепенное, обобщать и систематизировать данные.
  • Ориентация на конкретный результат – способность четко представлять результат и удерживать его в процессе работы.
  • Способность планировать – способность эффективно распределять необходимые для решения поставленной задачи время и ресурсы, продумывать механизмы реализации принятых решений.
  • Лидерство – способность организовать эффективную работу группы, делегирование полномочий, распределение задач и контроль за их ре-шением.
  • Командная работа – ориентация на активное взаимодействие с коллегами для реализации общих целей, навыки продуктивной совместной работы.
  • Принятие решений – способность собирать достаточное количество информации и на ее основе принимать обоснованные и своевременные решения.
  • Готовность к изменениям – восприимчивость к новому, готовность принимать и внедрять инновации, расширять собственные знания, умения и навыки; эффективность в условиях неопределенности.

Методы сбора и анализа информации (для обширных кадровых программ)

Для сбора информации используются: компьютерное тестирование, индивидуальные письменные задания (кейс), групповые и индивидуальные устные и письменные упражнения в ходе деловой игры. Каждая компетенция оценивается несколькими процедурами или несколькими экспертами, что позволяет  кандидату в полной мере проявить свои способности. Это делается для того, чтобы, во-первых, устранить субъективность, и, во-вторых, дать кандидату больше возможностей, которые будут присутствовать в дальнейшей деятельности. Если кандидат хорошо работает с информацией, но имеет слабые коммуникативные способности, то его результаты по решению кейсов будут значительно выше, чем показатели в групповой работе. Напротив, кандидаты с развитыми коммуникативными способностями могут производить впечатление, превышающие их фактический потенциал по мыслительному или организаторскому блоку качеств, а индивидуальная письменная работа позволят «расставить все по своим местам». В таких случаях именно наличие возможности посмотреть одну и ту же компетенцию в разных условиях позволяет сделать квалифицированное заключение о сильных и слабых сторонах кандидата.
 
Компьютерное тестирование – 30% в итоговом рейтинге.  Проводится перед деловыми играми в индивидуальной форме, не требует участия эксперта (обработка автоматическая). Тестирование осуществляется избыточно по отношению к итоговой модели компетенций (10 качеств), поскольку только частично совпадает с моделью компетенций для профессионального чиновника. Тестирование направлено на оценку общих способностей (не связано с имитированием будущей деятельности). Массив оценок обрабатывается до основной серии тестирования (решение кейса и деловые игры), что позволяет сформировать сбалансированные по исходному уровню игровые команды в серии деловых игр. По результатам компьютерного тестирования выборка разделяется на пять категорий кандидатов. При делении учитывается средний балл по тестированию, при прочих равных - средний балл по мыслительным и организаторским компетенциям, т.к. они более надежно могут быть измерены тестами. Т.о. были формулируются предварительные списки:

  1. Список кандидатов с высокими результатами.
  2. Список кандидатов с результатами выше среднего.
  3. Список кандидатов с результатами ниже среднего.
  4. Список кандидатов с низкими результатами.
  5. Список кандидатов, не прошедших тестирование (эти кандидаты прошли тестирование позже одновременно с деловыми играми, таких кандидатов должно быть не более 10%).

Чтобы все участники попадают в равные условия, позволяющие им в одинаковой степени проявить свои компетенции, игровые команды уравниваются по своему составу. Кандидаты, не прошедшие предварительного тестирование (5 категория) в равных долях распределяются между игровыми командами (не более одного человека в каждую команду).

Эксперт контролирует индивидуальную работу с кейсами Решение кейса – 30% в итоговом рейтинге.  Каждый кандидат в начале деловых игр получает индивидуальное письменное задание, решение которого ограничено по времени. Кейс имитирует управленческую ситуацию широкого плана – антикризисное управление муниципальным образованием или рассмотрение управленческой ситуации регионального уровня. Кейс содержит общее описание ситуации, достаточное, чтобы кандидат с развитой управленческой картиной мира и базовыми навыками работы с информацией сделал квалифицированное суждение даже в случае, если он не владеет специальными познаниями в анализируемых областях. Задание к кейсу должно быть стандартизованным и предполагать заполнение бланка решения. Ситуация анализируется с различных предметных сторон – социальная ситуация в муниципальном образовании, демографические проблемы, конфликты интересов и напряженность, ЖКХ, экономика  и оценка стратегических перспектив. От кандидата требуется разобраться в ситуации (кейсе), зафиксировать сильные и слабые стороны по каждому аспекту, запросить недостающую информацию и принять управленческие решения.

Участие в деловой игре – 40% в итоговом рейтинге.  Деловая игра предполагает углубленный анализ управленческой ситуации (на материале целостного анализа муниципального образования или проблемы регионального уровня), исходя из различных ролевых позиций: (1) Муниципальные органы власти; (2) Представители ЖКХ; (3) Руководство градообразующих предприятий; (4) Депутатский корпус; (5) Руководство организаций социальной сферы; (6) Консультанты (представители Республиканских Кадровых Центров). Распределение ролей между командами осуществляется посредством публичной жеребьевки. Позиционные кейсы различны для разных групп и содержат дополнительную фактологическую информацию. Тем не менее, они должны быть сбалансированы по уровню сложности. Внутри команд нужно было выработать программу социально-экономического развития муниципального образования, представить ее на пленарном заседании, после чего комиссионно договориться о единой программе мероприятий с представителями других групп и оценить (индивидуально и в группе), насколько единая программа выражает интересы различных категорий населения. В конце работы каждый кандидат письменно делает заключение о том, что из приобретенного на игре опыта можно использовать в дальнейшей деятельности (готовность к изменениям). Т.о. у каждого кандидата было несколько возможностей «выиграть игру» или проявиться:

    Эксперт наблюдает за работой внутри игровой команды

  • Работа внутри своей команды.  Осуществлялась на двух этапах работы. В начале дня команды только формируются. Эксперт-наблюдатель фиксирует, кто из кандидатов проявляет инициативу в знакомстве, организует работу группы, вносит наиболее содержательный вклад, как распределяются роли между участниками обсуждений, как осуществляется борьба за лидерство в случае присутствия внутрикомандной конкуренции. В этот момент  в команде  складывается «первый эшелон лидеров», захватывающий содержательную и коммуникативную инициативу. В процессе работы часть лидеров выводилась из игровых команд для работы в согласительной комиссии. В этот момент эксперт наблюдатель фиксировал перераспределение активности в группе и «второй эшелон лидерства» - менее активных, но конструктивных участников, которые не всегда проявляются в присутствии более сильных партнеров. Т.о. в течение дня было игрового два периода внутрикомандной работы, позволяющих проявиться максимальному числу способных кандидатов.
  • Докладчики отвечают на вопросы из аудитории

  • Доклады, вопросы и ответы на пленарном заседании.  Завершают работу внутри групп и позволяют группе обсудить свои разработки с другими участниками игры и ведущими. Здесь у каждого кандидата есть несколько возможностей проявить активность. (1) Кандидаты могли выдвинуться докладчиками от своей группы (от каждой группы разрешается представить одного или двух человек). Т.о. из 8 человек двое могут претендовать на публичную коммуникативную активность. Исследования показывают, что зачастую эту роль на себя берут именно лидеры, но это происходит не всегда, т.к. в некоторых случаях лидер дает возможность проявиться другому человеку в группе, который оказывается, например, более грамотным по содержанию. В этом случае показания экспертов-наблюдателей позволяют «не пропустить» лидеров, оставшихся «в тени». Другая возможная форма активности на пленарном заседании – вопросы от команд друг другу. Каждая группа может задать другим 1-2 вопроса, управляя, таким образом, содержанием игры, а иногда и выражая интересы своей команды. Т.о. не менее 5-8 раз команде дается возможность задать вопрос, и эксперты-наблюдатели фиксируют тех, кто этой возможностью пользуется. Наконец, (3) кандидаты могут проявиться, отвечая на вопросы других команд, поскольку докладчик мог переадресовывать вопросы своей команде. Т.о. оценивается командная работа лидеров (стремится ли человек во что бы то ни было «прорваться к чужим воротам» сам, даже из невыгодного положения или с готовностью идет на «результативную передачу».  Также оценивается активность участников команд, сохраняющих включенность в содержание и готовых придти на помощь своей команде.
  • Работа внутри согласительной комиссии

  • Работа в согласительной комиссии.  Представители команд объединяются вместе для того, чтобы в ходе переговоров с другими участниками игры выработать совместное решение по программе социально-экономического развития поселка, по возможности удовлетворяющее различные интересы различных сторон. К работе в согласительной комиссии приглашается один из докладчиков и другой член группы, который не участвует в докладе на пленарном заседании. Это условие вводится для того, чтобы проявить и зафиксировать во всех участниках даже минимальные задатки лидерства и организации групповой работы. Тем не менее, ушедшие на согласительную комиссию попадали в новую ситуацию. С одной стороны, им надо проявиться в новой (по способу формрования заведомо более сильной) группе. С другой стороны, им надо было сохранить связь со своей командой, для того, чтобы в конце работы быть ею более высоко оцененным (с точки зрения того, удалось ли в переговорах отстоять свои интересы). Таким образом, дополнительно выявляется лидерский потенциал и командная активность наиболее перспективных кандидатов. Экспертами наблюдателями фиксируется динамика их стремления лидировать, способы адаптации к ситуации, вклад каждого в групповую работу, стремление увеличить или уменьшить разногласия, способность «удержать» в сознании коммуникацию со своей группой, обосновать ей, что общее решение удовлетворительно и представить ее интересы в ситуации давления.
  • Игровой день начинался и заканчивался индивидуальной работой

  • Индивидуальное подведение итогов. В конце дня каждый кандидат индивидуально подводит итоги проделанной работы.  Он имеет возможность эмоционально или содержательно высказаться (в письменной форме) по поводу игры и того, опыта, который мог бы быть перенесен в дальнейшую профессиональную деятельность. Сочетание в одной игре периодов групповой и индивидуальной активности представляет возможность проявиться даже тем кандидатам, которые более эффективны в индивидуальном режиме.

Уровни анализа информации:

  1. Фиксация индикаторов в поведении кандидатов (на бланках наблюдения и бланках оценки кейса).
  2. Соотнесение индикаторов с моделью компетенций, определение уровней развития компетенций.
  3. Подготовка индивидуальных экспертных заключений в группе экспертов. Фиксация сильных и слабых сторон кандидата.
  4. Объединение результатов кандидата по результатам решения кейса и деловой игры с результатами тестирования. Расчет квартилей для определения 25% лучших в оцененной выборке. Формирование итоговых рейтинговых списков.
  5. Статистический анализ массива полученных оценок. Расчет коэффициентов корреляций между результатами предварительного тестирования и итоговыми общими баллами. Проверка эквивалентности шкал компетенций для различных оценочных дней, различных пар экспертов, различных игровых ролей.
  6. Содержательный анализ компетенций, систематически «выпадающих» в оцен-ной выборке или компетенций, развитие которых выше, чем в популяции.

Проведение конкурса на замещение вакантных должностей позволяет:

 



 

© 2005-2016 Arbor Consulting Group
129110 Москва, ул. Щепкина 58, стр. 3, оф. 302
тел.+7 (926) 617-06-03 (консалтинг); +7 (916) 293-89-94 (консалтинг, тренинг);
+7 (926) 617-06-03 (корпоративная съемка); +7 (916) 502-89-15 (подбор)
e-mail: 6170603@gmail.com и arborcg.org



(926) 617 06 03


Rambler