Консультирование. Команды. Кадры. Мультимедиа
Новости Обучение Проекты Команда Услуги Фототуры Площадки


 
Передача оператиного управления


Передача оперативного управления / Делегирование полномочий

Делегирование полномочий (наделение правами, обязанностями, предоставление ресурсов, расширение зоны ответственности) проводится для уплощения организационной структуры, что позволяет организации более оперативно и адекватно реагировать на изменения бизнес-среды.

Подчиненные в новой обстановке должны быть способны действовать компетентно, то есть со знанием сути дела. Сам набор необходимых компетенций не является дублем того набора, которым обладают лица, делегирующие свои полномочия. Во-первых, потому что состав компетенций обретает свойство распределенности. Во-вторых, остается возможность поддержки (наставничество). В третьих, возрастает потребность в компетенциях коммуникативного и межличностного характера. Эффект делегирования зависит от того, насколько продуманно выстроена мотивационная основа новой деятельности, насколько четко очерчена система нормативно-целевых ориентиров, насколько обеспечен поток нужной информации, как осуществлено выстраивание горизонтальных связей.

Передача оперативного управления

Осуществляется как для высвобождения вышележащих уровней управления от не свойственных им функций, так и для ускорения процессов принятия решений и их реализации. Необходимость передачи оперативного управления отдельными бизнес-процессами и всей системой функционирования организации от высшего руководства подчиненным возникает при развитии организации. Топ-менеджмент компании должен быть в минимальной степени вовлечен в непосредственное управление текущими процессами. Его задачи: разработка «правил игры», их пересмотр при необходимости, выработка маркетинговой, управленческой и кадровой политики, принятие стратегических решений. То есть, принятие необходимых тактических и оперативных решений должно в максимально возможной степени осуществляться на более низком уровне управления. Еще более важным является то, что такая передача ведет к увеличению скорости принятия и реализации неотложных решений как за счет уменьшения числа звеньев, так и в связи с тем, что решения принимаются там, где они непосредственно реализуются. Кроме того, должна повышаться адекватность способа реагирования на изменения ситуации, так как минимизируются ошибки, связанные с искажением информации при их передаче в иерархических структурах.

В некоторых случаях передача оперативного управления ведет к «уплощению» организационной структуры. В частности такое сокращение уровней управления происходит при создании самоуправляемых рабочих групп и команд. Но можно отметить и случаи увеличения числа уровней, когда создается специальный орган для оперативного управления. Например, при решении задачи «выведения генерального директора из контура оперативного управления» вводится должность исполнительного директора с передачей ему всех полномочий и ресурсов, необходимых для управления текущей деятельностью организации. Инфраструктура (пути реализации). Передача оперативного управления не сводится к перемещению нескольких формулировок из должностных инструкций руководителей в должностные инструкции их подчиненных.

Решения

  • Участие в постановке целей Круг лиц, наделенных новыми полномочиями, должен работать в русле принятой в организации маркетинговой и кадровой политики, а также в соответствии с управленческой доктриной (концепцией). А значит, быть ознакомлен с целями, нормами и ценностями организации.
  • Мотивационная основа действий. Система мотивации (карьерные перспективы, заработная плата, премии, бонусы, нематериальное стимулирование) должны быть настроены на новый режим работы. Справедливым было бы средства, сэкономленные на оплате труда менеджера или супервайзера, полностью направить на компенсационные выплаты лицам, расширившим границы своей ответственности.
  • Расширение ответственности. Расширение зоны ответственности достигается путем создания пакета нормативных документов (положения, должностные инструкции, кодекс, устав) и достижения устных договоренностей между заинтересованными лицами. Точно таким же образом решается и задача наделения ресурсами.
  • Формирование информационной базы. Особый ресурс - информационный. Лица, наделенные новыми полномочиями, должны иметь возможность и быть способными пользоваться информационными ресурсами, достаточными для принятия компетентных решений.
  • Приобретение необходимых компетенций. Компетенции, необходимые для осуществления новых функций, приобретаются как в подготовительный период, так и в ходе реализации проекта. Ведущим методом на первом этапе является тренинг, а на втором - коучинг в двух его формах: коучинг-наставничество и коучинг-консалтинг.

Инфраструктура (пути реализации)

Передача оперативного управления это не одномоментный акт наделения сотрудника новыми полномочиями, а процесс систематического, планомерного и последовательного расширения круга решаемых задач, сопровождаемый приобретением и развитием соответствующих компетенций. Результат: Система управления, в которой решения принимаются в максимальной близости от места их реализации. Кроме того, должны быть очерчены рамки полномочий группы лиц, принимающих решения. Под рамками полномочий следует понимать не только ограничительные предписания (объем ресурсов, расход которых не требует согласований с вышестоящей инстанцией), но и ориентиры, имеющие позитивное содержание (цели и ценности).

Разделяй и властвуй? Внедрение системы командного менеджмента

Одним из (но далеко не единственным) путем решения задачи делегирования полномочий, является внедрение системы самоуправляемых команд. Таких команд может быть несколько в организационной иерархии или одна единственная (собственно управленческая команда), которой собственники делегируют управление компанией, разделяя внутри нее функции вместо традиционной для классической иерархической схемы, при которой большинство управленческих функций концентрируется в руках генерального директора.  

Сравнение классического иерархического и командного менеджемента

Самоуправляемые и управленческие команды являются постоянными и формальными элементами структуры организации. В организациях, устроенных по принципам командного менеджмента, они приходят на смену традиционным функциональным подразделениям, возглавляемым руководителями. Такая команда отличается от классического функционального подразделения тем, что принимает на себя обязанности, обычно выполняемые руководством высшего, среднего или низового звена. Именно члены такой команды, а нее ее формальный руководитель, не только занимаются, но и несут коллективную ответственность за: постановку собственных задач (а иногда и собственных целей), планирование, составление графиков работы, оценку ее выполнения, контроль качества.

При этом отличие между  управленческими и самоуправляемыми командами скорей количественные, чем качественные (объем полномочий, например величина бюджета, в рамках которой команда полномочна принимать финансовые решения). С социально-психологической точки зрения находящиеся на вершине организационной иерархии управленческие команды и расположенные в средних и низовых уровнях иерархии самоуправляемые команды сходны. Они отличаются относительно широким диапазоном функций (т.к. они на них ложится деятельность по управлению / самоуправлению) и высокой взаимозаменяемостью своих членов.

То общее, что объединяет эти команды, – это реализация управленческой деятельности (деятельности по самоуправлению) группой как целым, а не только ее формальным руководителем. Для этого необходимо проанализировать этапы процесса управления как такового, определить механизмы влияния и власти в рамках организации, разработать схемы принятия управленческих решений и схемы анализа коммуникативных потоков при взаимодействии организационных субъединиц – должностей и подразделений. Управленческий процесс адаптируется при этом к групповой действительности и выстраивается таким образом, чтобы он мог осуществляться не отдельным индивидом (генеральным директором, руководителем среднего или низового звена), а целостной командой.

Формирование управленческих и самоуправляемых команд

При формировании «центров управления» исходят не от особенностей личности, а от требований управленческой деятельности, в которой выделяются этапы, типы задач или отдельные управленческие функции. Подразумевается, что команда как целое должна «перекрывать» все эти задачи или функции, иначе управленческая деятельность не будет реализована в полном объеме – в ней будут «перекосы», слабые или недостающие звенья. Существуют функциональные и командные (групповые) роли.

  • Функциональные роли раскрываются через содержание деятельности (финансовой, маркетинговой, производственной).
  • Командные (групповые) роли – через вклад в деятельность, не являющуюся узко специализированной, а также коммуникативную и групподинамическую ситуацию внутри и вне команды.

Понятие «роли» соединяет как минимум две действительности – бизнес процесс и человеческий фактор (анализируемый через установки и компетенции). Причем учет каждой из составляющих является абсолютно необходим для комплектации управленческой (самоуправляемой) команды и построения эффективной командной деятельности на основании ролевых подходов. Для того, чтобы человек принял командную, функциональную или управленческую роль он как минимум должен знать, что от него ожидают. Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, если человек не знает, что от него требуется. Если от него ожидается слишком много (и он это принимает), либо ролевые требования противоречивы, то может наблюдаться ролевая перегрузка или ролевой конфликт соответственно (эти явления будут рассмотрены отдельно на примере конкретных ролевых моделей). Наконец, ролевая недогрузка может возникать в тех случаях, если от человека ожидается выполнение слишком незначительной работы.

Методы и методики

  • Методы комплектования и оценки команды базируются на технологиях центра оценки, а также включают референтометрию, социометрию и методики выявления ролевого репертуара группы. Нами используются три ключевых подхода для формирования «центров управления» в организациях, каждый из которых имеет свои сильные стороны и применим к различным управленческим ситуациям (внутри и вне создаваемых структур). Модель командных ролей М. Белбина. Модель «колеса командного управления» Марджерисона. Модель управленческих ролей Базарова-Щедровицкого.
  • Методы организации внутреннего взаимодействия включают метод мозгового штурма, метод модерации, метод SWOT анализа, метод ролевого обогащения, методы распределения задач, методики управления групповой дискуссией, техники визуализации и схематизации.
  • Методы организации межгруппового взаимодействия базируются на технологиях проведения деловых и организационно-деятельностных игр и технологиях проведения внутренних конференций; методах «Дельфи-групп»; техниках презентаций, техниках публичного выступления и предполагают реализацию принципов организации пространства во время массовых мероприятий (собраний, пленарных заседаний).

Этапы проекта

  1. Диагностический. Проводится анализ личностных, информационных, мотивационных и организационных ресурсов, необходимых для реализации проекта. Эта часть работы реализуется силами консалтинговой группы.
  2. Подготовительный. На этом этапе создается нормативная база проекта, проводится предварительное ориентирование участников (нормы, цели и ценности), закладываются основы информационной базы, проводится обучение компетенциям. Этот этап работы осуществляется совместными усилиями ответственных лиц организации и консультантами.
  3. Пилотный. Запуск проекта целесообразно провести в ограниченном масштабе - в одном-двух подразделениях организации. Критическими для успеха проекта являются наличие продуманной системы мониторинга и осуществление консультативной поддержки со стороны руководителей проекта и профессиональными консультантами.
  4. Анализ результатов пилотажа. Проводится с участием всех заинтересованных лиц. Вносятся необходимые коррективы в содержательную и процессуальную составляющие проекта. Возможно изменение состава индикаторов для более успешного мониторинга.
  5. Продуктивный пуск.  Проект реализуется во всей своей масштабности. Осуществляется мониторинг и консультативная поддержка проекта.
 



 

© 2005-2016 Arbor Consulting Group
129110 Москва, ул. Щепкина 58, стр. 3, оф. 302
тел.+7 (926) 617-06-03 (консалтинг); +7 (916) 293-89-94 (консалтинг, тренинг);
+7 (926) 617-06-03 (корпоративная съемка); +7 (916) 502-89-15 (подбор)
e-mail: 6170603@gmail.com и arborcg.org



(926) 617 06 03


Rambler