Консультирование. Команды. Кадры. Мультимедиа
Новости Обучение Проекты Команда Услуги Фототуры Площадки


 
Построение системы проектного менеджмента


Построение системы проектного менеджмента

Управление проектами – это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. Т.о. определяя «проект» в практике управления выделяют такие его характеристики, как уникальность, ограничение по времени, направленность на решение конкретной задачи. Наличие этих ограничений предъявляет специальные требования к организации и методам управления, суть которых состоит в концентрации полномочий и ответственности за весь проект в рамках позиции «руководителя проекта» и создании команды проекта, в той или иной степени отчуждаемой на время исполнения проекта от деятельности в рамках регулярно действующих подразделений компании.

Модель управления проектами Товба и Цепеса

Модель проекта

Совокупность организационных и технических условий, создаваемых для успешной и эффективной работы персонала проекта, называют системой управления проектом. Наибольшее внимание уделяется процессам управления проектами в следующих областях:

  • управление содержанием (предметной областью проекта) – определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта;
  • управление временем – разбиение проекта на отдельные работы; определение последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ - календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана;
  • управление качеством – определение стандартов качества, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению и контролю качества;
  • управление стоимостью – определение вида и количества ресурсов (персонал, оборудование, материалы); определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета;
  • управление отклонениями включает:
    1. управление рисками (выявление событий, которые могут повлиять на проект, нахождение способов работы с ними, планирование и контроль соответствующих мероприятий);
    2. управление проблемами (выявление возникающих функциональных вопросов, их мониторинг, анализ, принятие решений);
    3. управление изменениями (выявление возникающих модификаций ранее согласованных параметров, принятие решений, мониторинг изменений проекта;
  • управление контрактами – определение требуемых товаров и услуг, потенциальных продавцов и поставщиков, поддержание отношений;
  • управление персоналом – распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта, подбор персонала, комплектование и сыгровка команды проекта;
  • управление коммуникациями – определение субъектов и потребителей информации внутри и вне проекта, построение каналов коммуникации, сроков и периодичности представления информации, управление официальными источниками информации и слухами, внутренний и внешний PR проекта.

Проект не существует в организации сам по себе. Он вписан в рамки той или иной регулярной деятельности. Существуют три наиболее распространенных способа группировки работ. Наиболее распространенный способ – функциональное разделение, когда работающие по сбыту объединяются в одну группу, конструктора в другую, технологи – в третью и т.д. Второй способ – это группировка людей по территориальному принципу, когда работа персонала с различными навыками координируется в одном месте. Такой принцип обычно используется, когда организация имеет отделения, географически удаленные от управляющей компании (головного офиса). Распространенными примерами здесь могут служить сети розничных магазинов или отделения национальных банков. Наконец, третий способ группировки работ – на основании производимого продукта, когда различные навыки и знания объединяются в организационные структуры для достижения общей цели.

На эти принципы накладывается степень централизации управления, что дает наиболее распространенные типы организационных структур (классическую-иерархическую, дивизиональную, матричную). Проект как форма уникальной (нерегулярной) деятельности, может быть некоторым редким прецедентом при классической иерархической модели управления или расхожим (повсеместным) случаем в организации с матричной организационной структурой, специально для одновременного осуществления многих проектов спроектированной. Задав такую ось по «степени проектности» организации, мы получим на крайних полюсах этой шкалы совершенно различную психологическую проблематику и феноменологию событий. Одно дело иметь дело с персоналом, специально подготовленным к тому, чтобы работать на многих проектах практически всегда, другое дело – с персоналом, привыкшим функционировать в рамках регулярной деятельности.

Крайние полюса однако встречаются редко. В отечественной бизнес культуре крайне мало организаций, последовательно воплотивших у себя матричный способ организации деятельности. Чаще речь идет о некотором совмещении: часть проектной горизонтальной структуры накладывается поверх существующей вертикальной. При такой организации, например, затребованный специалист может в среднем 40% своего времени работать по регулярным задачам, 60% – по проектным. Зачастую именно такую «промежуточную» организационную структуру и называют собственно «проектной» системой управления, отличая ее, таким образом, от исходных прототипов организационной структуры – иерархической и матричной.

Социально-психологические особенности деятельности проектных групп

Ключевыми позициями для проекта являются: специалист (исполнитель), руководитель (менеджер) проекта, руководитель линейного (функционального) позразделения, проектный офис и спонсор проекта.

Модель управления проектами Товба и Цепеса

Специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют линейное подчинение руководителям своих подразделений (маркетолог подчинятеся начальнику отдела маркетинга, технолог – начальнику технологического отдела, инженер – начальнику цеха или производственного отдела, программист – начальнику отдела информационных технологий и т.д.), в тоже время функционально на период проекта подчиняются руководителю (или менеджеру) проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда задач в области административного управления и управления персоналом. Необходимо определить, кого из сотрудников подразделения делегировать на проект, понять за счет каких временных и организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения, информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и между этой группой и другими контрагентами внутри и вне организации, простроить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда. Проектов может быть много, каждый специалист может работать в нескольких проектах, т.е. его подчинение еще умножается. Конкретный сотрудник может выступать в различных проектах в разных позициях (руководетель одних проектов и участник других), а проекты будут отличаться по своей привлекательности и выгоде.

Перечисленные особенности организации проектных групп связаны со следующими основными психологическими характеристиками этой ситуации:

  • Мотивация сотрудников к регулярной и проектной деятельности иметь противоречивый характер. Проектная деятельность может отрывать сотрудника от решения регулярных задач. С другой стороны, регулярная деятельность может быть рутинной, а проектная – задавать зоны развития, расширения полномочий, роста или решения нестандартных задач. Происходит сложное взаимное влияние мотивов, регулирующих проектную и постоянную деятельность.
  • Человеку приходится «удерживать» несколько позиций. Сотрудник научается шире рассматривать ситуацию, видеть в ней стороны, напрямую не связанные с его функциональной ролью. Однако при этом возникают конфликты интерсов. Например, в качестве специалиста коммерческого департамента, продвигающего новый продукт, он может быть заинтересован в максимальном сокращении сроков выхода продукта на рынок. В качестве члена проектной группы по разработке этого продукта, он может понимать, что продукт «сырой» и необходима задержка проекта по срокам и дальнейшая доработка. Конфликты интересов усиливаются при участии в нескольких проектах, или при участии в выгодных и невыгодных проектах.
  • Сотрудник включается в новую для себя команду. Он в краткий срок должен вступить познакомиться с новыми для себя людьми, установить соответсвующие контакты, достичь взаимопонимания и встроиться в систему новой деятельности зачастую с высокой степенью взаимозависимости. Происходит развитие и изменение горизонтальных связей в организации. Выстраиваются новые формальные и неформальные потоки коммуникации.
  • Возникает двойная (множественная) идентичность сотрудников (специалистов) с несколькими группами внутри организации. Участие в проекте может быть престижным / непристижным. Исходя из этого переоцинивается членство в собственном подразделении, строится соответсвующее отношение к проектной группе. Поскольку проектная деятельность по определению имеет четко заданные рамки (сроки, ресурсные ограничения, требования к результату), создаются условия, оказывающие сильное влияние на самооценку сотрудника.

Разновидности проектных групп

Существует несколько наиболее распространенных категорий проектных групп, условия деятельности которых приводят к возникновению характерных социально-психологических проблем и противоречий. Эти проблемы и противоречия специфичны: команде специалистов относительно легко достичь когнитивного понимания, но сложно отрегулировать коммуникативные и нормативные аспекты взаимодейтсвия; межфункциональная команда сталкивается со сложностями взаимопонимания; виртуальная отличается сильным оскуднением и выхолащиванием эмоциональных связей, а команда реформ работает с сопротивляющимся трудовым коллективом в условиях прессинга с двух сторон («сверху и снизу»). Именно по линии этих противоречий можно и должно выстраивать социально-психологическое воздействие на каждую специфическую проектную группу.

  • Команды специалистов. Команды специалистов одного профиля, члены которых регулярно встречаются для совместного изучения рабочих вопросов. Исторически популярной разновидностью команд этого класса являются «кружки качества». Специалисты в одной сфере достигают хорошего взаимопонимания, поскольку имеют единый понятийный аппарат. Коммуникативные аспекты командной деятельности будут ими не дооцениваться, причем команда склонна игнорировать внешнюю помощь или считать ее несущественной.
  • Межфункциональные (кросс-функциональные) команды. Объединяют людей, выполняющих различные функции, для работы над сквозными (общими) задачами. Люди, выполняющие разные функции, не могут договориться из-за понятийных различий, либо сосредоточены на своих внутренних проблемах и сводят к минимуму свое общение с другими («проблема функционального силоса»).
  • Виртуальные команды. Состоят из членов, объединенных друг с другом электронными средствами связи. Обеспечивают хороший показатель «затраты / эффективность» в случаях, когда члены команд не могут контактировать друг с другом лично. Обеднение социо-эмоциональной стороны отношений. Дефицит непосредственного общения.
  • Команды реформ («команды перемен»). Команда, создаваемая с целью осуществления организационных изменений. Это команда (или система взаимосвязанных команд), создаваемая из представителей ключевых подразделений и включающая сотрудников, ориентированных на инновации и способных в условиях неопределенности. Члены команды реформ должны обладать качествами, позволяющими внедрять организационные изменения – доносить их до пассивного большинства и обучать других. Члены реформаторских команд часто не имеют достаточных коммуникативных навыков для обучения взрослых. Специфической проблемой является деятельность в ситуации прессинга (активное меньшинство против пассивного большинства) и работа в условиях организационного сопротивления.

Модели для комплектации и сыгровки проектных групп

Проектная команда формируется не только на основе профессиональных и личностных характеристик сотрудников. Важным принципом подбора членов проектных групп является фактор взаимодополнения и взаимозамены специалистов в ходе работы.  В настоящий момент является бесспорным, что при прочих равных наиболее эффективно работают группы, подобраные не из сходных, а из различных, взаимодополняющих друг друга людей. Они способны охватить более широкий круг задач и устойчивей работают в динамично меняющейся среде и в условиях неопределенности. Т.е. риски, связанные с человеческим фактором, в них значительно ниже. При организации проектных групп целесообразно исходить из психотипов (модель Кейрси), а при работе с управленческими командами, являющимися постоянными и формальными элементами в организации, из ролевых моделей (Белбин, Марджерисон, Базаров). 

Привлечение консультантов к комплектации и сыгровке резерва развития позволит:

  • Скомплектовать наиболее эффективные рабочие единицы;
  • Внутреннне и внешне позиционировать участников, оптимизировать внутренюю и внешнюю коммуникацию;
  • Разработать непротиворечивую систему мотивации для системы проектного менеджемента, снизить негативные эффекты внутренней конкуреции;
  • Минимизировать деятельностные конфликты между решением регулярных и проектных задач;
  • Отработать процедуры взаимодействия, обеспечить быструю сыгровку проектных групп;
  • Осуществить "обкатку танками" - отработать действия в условиях, имитирующих реальные, снизить риски раскола команд на продвинутых фазах проекта.
  • Осуществить обучение и / или сопровождение (коучинг) руководителей проектов.
 



 

© 2005-2016 Arbor Consulting Group
129110 Москва, ул. Щепкина 58, стр. 3, оф. 302
тел.+7 (926) 617-06-03 (консалтинг); +7 (916) 293-89-94 (консалтинг, тренинг);
+7 (926) 617-06-03 (корпоративная съемка); +7 (916) 502-89-15 (подбор)
e-mail: 6170603@gmail.com и arborcg.org



(926) 617 06 03


Rambler