Формирование стратегии

Организации обычно приступают к инициируют процессы развития, создавая новые стратегии и стараясь посредством декларирования новой миссии (концепции) переориентироваться на повышение ценности для своих потребителей или партнеров. Однако очень серьезной проблемой, с которой сталкивается большинство из них, становится неспособность реализовать новую стратегию. Сотрудники слышать красивые слова о миссии и видят красивые концепции, но не понимают их значение. Как улучшить свою работу или, может быть, что-либо изменить в ней, чтобы компания успешно претворила стратегию в жизнь? Исследования свидетельствуют, что от 70% организаций терпят неудачу при осуществлении своих долгосрочных программ.

Стратегические доктрины

Стратегия организации описывает, каким образом компания собирается в будущем создавать долговременную (устойчивую) стоимость. Основное ограничение при стихийном формулировании стратегии связано с ее излишней односторонностью, имеющей корни в профессиональной специализации членов команды топ-менеджеров. Финансовые директора рассматривают стратегию через призму финансовой составляющей, коммерческие – через клиентскую, руководители производства – через технологическую или связанную с внутренними бизнес-процессами и др. Существуют центрированные на одном из подобных направлений стратегические доктрины:

• стоимость для акционеров (G.B. Steward),
• менеджмент клиентов (D.Peppers, M. Rogers, M.E. Porter),
• управление процессами (M. Hammer, J. Champy),
• качество (П.С Понди, Р.П. Ньюмен, Р.Р. Кэвенег),
• ключевые компетенции (Г. Хамер, К.К. Прахалад, D.J. Collis, C.A. Montgomery),
• инновации (G. Hamel),
• человеческие ресурсы (D.Ulrich),
• информационные технологии (P. Weill, M. Broadbent),
• организационные структуры и обучение (П. Сенге).

Модель «стратегических карт» пытается рассматривать организацию как единое целое. Для этого необходима общая модель стратегии. Стратегическая карта (Р. Каплана и Д. Нортона) и представляет собой такую модель. Согласованные и зафиксированные на стратегических картах цели управленческой команды в дальнейшем детализируются до сбалансированной системы показателей, что позволяет перевести стратегию на операциональный уровень. После согласования управленческой командой общих целей и понимания их взаимосвязей, а также выбора базовой модели организационного развития, процесс подбора конкретных параметров для оперативного мониторинга значительно упрощается. Даже если отдельный показатель при использовании, например, модели «Balanced Scorecard» не срабатывает (при изменении обстоятельств или новой информации), его можно изменить, не прибегая к общему обсуждению стратегии.

Стратегические карты и сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (ССП) – Balanced Scorecard – оценочная система (система управленческого учета), базирующаяся на стратегии. Позволяет решить проблему связи стратегического и оперативного уровней управления организацией. Создание системы сбалансированных показателей (или ее аналога) позволяет построить систему оценки эффективности деятельности для стратегически ориентированной организации. Авторы – Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Основной принцип этого подхода: «Управлять можно тем, что подвергается оценке». Обычно для достижения целей стратегической карты требуется от 20 до 30 показателей ССП. Однако это не набор изолированных показателей – это инструмент единой стратегии.

Стратегическая карта – форма визуального представления причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Управленцы, по мере выбора целей, стремятся соединить их связями, по новому описывая свою стратегию. Например: повышение квалификации персонала вместе с новой технологией будет способствовать совершенствованию основных внутренних процессов, которые улучшат удовлетворенность целевых клиентов, что приведет к сохранению и увеличению клиентской базы и увеличению доли компании в бизнесе, а это залог роста доходов и, в конечном счете, более высокая стоимость для акционеров.

Методология стратегических карт:

• Стратегия уравновешивает противоборствующие силы. Обычно инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста вступают в конфликт с сокращением затрат и достижением быстрых финансовых результатов. Целью многих коммерческих организаций является обеспечение роста стоимости для акционеров. Эта цель подразумевает обязательства длительного характера. В то же время организация должна продемонстрировать улучшение краткосрочных результатов. Краткосрочные результаты могут быть получены за счет недоинвестирования в долговременные проекты, и зачастую это происходит незаметно. Необходимо сбалансировать краткосрочные и долгосрочные финансовые цели.
• Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения им. Ясность и четкость этого предложения – один из наиболее важных аспектов стратегии. Четыре основные типа стратегий с точки зрения предло-жения потребителю: (1) снижение общих издержек; (2) лидерство продукта; (3) полное решение для клиента; (4) стратегия замкнутости. Каждое из этих предложений требует особой системы финансирования, специфически отстроенных бизнес-процессов и соответствующей работы с нематериальными активами.
• Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе. Финансовая и клиентская составляющие в стратегических картах и сбалансированной системе показателей – это итоги, которые организация намеревается достичь: увеличение стоимости для акционеров, сохранение и расширение клиентской базы, удовлетворение потребительских запросов. Внутренние бизнес-процессы и составляющие обучения и развития являются движущей силой стратегии. Компании необходимо сосредоточиться на нескольких внутренних процессах, являющихся наиболее существенными. Компоненты внутренних бизнес-процессов:
• Операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг; 
• Менеджмент клиентов: установление и регулирование отношений с потребителями; 
• Инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов; 
• Влияние на местные законы и вклад в развитие сообщества.

• Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления. Каждый комплексный компонент (или направление) внутренних бизнес-процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного менеджмента и повышение качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения отношений с клиентами ощущаются не ранее, чем через 6-12 месяцев. Выгоды от инноваций приходится ждать значительно дольше, а результаты деятельности компании в сообществе вообще очень далеко отсрочены. Стратегия должна включать в себя как минимум по одному пункту действий в каждом направлении.
• Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов. Нематериальные активы делятся на три категории: человеческий капитал (знания, умения, навыки), информационный капитал (системы, базы данных, сети) и организационный капитал (культура, лидерство, соответствие, работа в команде). Ни один из этих активов сам по себе не имеет стоимости, которую можно измерить. Их ценность в том, что они помогают воплощать стратегию. Необходимо соответствие между долгосрочными планами и планами подразделений по управлению персоналом и планами отделов информационных технологий.

Базовые стратегии: "ВЫЗОВ И ОТВЕТ" (модель Тойнби):

Существует несколько универсальных стратегий, описывающих действия крупных социальных систем (как сообществ, так и организаций) в ответ на изменения окружающей среды. Одни и те же факторы могут привести к различным ответам. Важно помнить, что интересы участников согласования стратегии не могут быть вписаны в один простой тип. Часто речь идет о комбинированной стратегии или различных стратегиях для частей бизнеса в случае его диверсификации. Причем в процесс согласования вмешиваются факторы не столько рационального, сколько ценностного порядка. Далеко не все владельцы готовы трансформировать бизнес даже в случае его низкой эффективности, хотя об этом обычно не пишут в MBA-учебниках по стратегическому менеджменту. Тем не менее, даже в случае жесточайшего кризиса ликвидности, согласование возможно и конструктивные ходы могут быть найдены.

Стратегия	Описание
Интенсификация	Организация имеет свою нишу и не стремится (не имеет возможности или желания) осваивать другие сегменты и рынки, поэтому сосредоточивает все свои усилия на оптимизации бизнес-процессов или системы управления. Ориентация на получение большей прибыли за счет укрепления внутренних и внешних отношений и связей.
Экспансия	Организация исчерпала свой сегмент рынка или столкнулась с его схлопыванием. Компания, обладая достаточными ресурсами, направляет их на поиск новых географических и (или) продуктовых сегментов рынка. Экспансия часто сопровождается открытием новых филиалов, созданием точек (мест) присутствия.
Маркетинг	Организация формирует такое предложение по товару и сопутствующим сервисам, которое было бы востребовано выбранным сегментом потенциальных потребителей. Стратегия «маркетинга» становится актуальной, когда происходит рост конкуренции внутри отрасли и на целевом рынке происходит сильная дифференциация.
Сжатие	Организация урезает затраты, освобождается от максимума расходных статей бюджета и экономит на всем, на чем возможно. Компания стремится самоликвидироваться, продолжая получать прибыль или как минимум ликвидироваться без убытков. Свертывание инвестируется из средств, высвобождаемых в случае, если издержки сокращаются быстрее, чем уменьшаться (падает) прибыль. Стратегия «сжатия» актуальна в том случае, если компания должна пережить сложные времена, оставаясь на плаву.
Трансформация (преображение)	Организация идет по пути высвобождения ресурса, с целью его перенаправления в новый проект / бизнес. Один из разновидностей данного пути – слияние или поглощение компаний. Таким образом, привносится принципиально иная культура управления, появляются новые возможности, немыслимые ранее (например, новая сильная торговая марка, привлечение инвестиций, охват рынков и т.п.). Другая разновидность – это продажа бизнеса целиком или продажа части бизнеса и вложение высвободившихся ресурсов в принципиально иной проект.

Привлечение консультантов к выработке стратегии позволит:

• Повысить степень согласованности видения будущего среди учредителей (топ-менеджемента), снизить риски расколов посреди проекта и блокирующих действий;
• Обеспечить учет в стратегии различных аспектов деятельности организации, ликвидировать стихийную несбалансированность;
• Создать команду внедрения, обеспечивающую переведение стратегии на операциональный уровень, обучить эту группу, приготовить к потенциальному сопротивлению, сопровождать ее работу в процессе внедрения;
• Сформировать вертикальные каналы коммуникации, интегрирующие в стратегические инициативы сотрудников разных уровней;
• Обеспечить механизмы переформулирования, обновления, изменения стратегии внутренними силами с учетом меняющихся требований внешней среды (реализация стратегии как непрерывный процесс).