Консультирование. Команды. Кадры. Мультимедиа
Новости Обучение Проекты Команда Услуги Фототуры Площадки


 
Сыгровка команды


Сыгровка команды

Дискуссия в командеИдея, что участники любой команды должны пройти сыгровку на берегу и уже только потом выходить в открытое плаванье, становится трюизмом. Подготовка команды к будущей деятельности не зря называется 'сыгровкой'. Ее участники должны отыграть сценарии командного взаимодействия в ответ на смоделированные проблемы, которые могут возникнуть в будущем у команды. Во многом ценность игровых методов заключается в том, что они завладевают участниками настолько сильно, что события, происходящие в играх, 'цепляют' за 'живое', заставляя их участников работать на пределе моральных, физических и умственных сил. В результате время как бы сжимается, а участники за короткий срок проживают то, на что им бы потребовались месяцы или даже годы реальной жизни.

Практически всегда сыгровка моделирует какие-либо препятствия, проблемы, затруднения. Иначе говоря, в игре имитируются 'разрывы деятельности' - ситуации, когда невозможно действовать традиционно принятым образом. В свою очередь, найденные и реализованные решения имеют последствия, которые 'бумерангом' возвращаются в команды. В результате начинает действовать динамическая модель со следующими стадиями: игровая имитация проблемного поля - принятие коллективных и персональных решений - реализация плана действий - последствия, воздействующие на команды. Таким образом, команды не просто действуют, но и получают обратную связь.

  • Рождение командной рефлексии. Отработка командного взаимодействия в игровом режиме обеспечивает команду бесценным опытом совместного преодоления барьеров, которые становятся личностно значимыми благодаря вовлеченности участников. Однако эмоционально бурные переживания игровых успехов или неудач быстро затухают, не оставляя следа. Именно рефлексия получаемого опыта призвана превратить его в действительное новообразование, которое останется в команде после завершения игры.  Команды принимают какие-либо решения, затем их реализуют, потом сталкиваются со следствиями этих решений, анализируют (рефлексируют) их и предпринимают новые (скорректированные) действия. Участники могут пренебрегать возможностью осмысления ситуации и реагировать на затруднения, как герой известного анекдота: 'Что думать - прыгать надо!'. Успеха же будут добиваться те группы, которые начнут анализировать свои действия, ценностные выборы, прогнозировать развитие событий и оказывать целенаправленное влияние на себя и ситуацию в целом. Имитация деятельности, таким образом, задает ситуации, провоцирующие включение коллективных рефлексивных механизмов. С их появлением группа получает возможность, подобно барону Мюнхаузену, вытаскивать сама себя из болота.
  • Интеграция участников как результат размежевания.  Зачастую в процесс командообразования включаются одновременно нескольких групп, которые конкурируют между собой за игровые ресурсы, очки, секунды и т.п., ведь соревновательность является 'эмоциональным топливом'. Достаточно объединить игроков в группы, попросить их придумать себе название, объявить критерии победы - и конкуренция обеспечена. По факту требуется еще меньше усилий, чтобы породить дух соперничества. Две команды, которые знают о существовании друг друга и выполняют параллельно одну и ту же задачу с неизбежностью начинают соперничать, даже если нет для этого реальных причин. Победа или проигрыш группы становятся синонимами личного успеха или поражения. Полученный опыт успехов и неудач становится личностно значимым, он превращается в событие, которое участники анализируют не только в рамках игровой реальности, но и длительное время после завершения самой игры. Для команд, которые только приступают к совместной деятельности, игры становятся тем способом, с помощью которого участники могут на практике обнаружить внутренние проблемы и 'белые пятна', целенаправленно выстроить системы их компенсации, сконструировать 'деятельностные костыли' и научиться ими пользоваться.

Однако модель всегда 'беднее' жизни. Сыгровка команды предполагает моделирование хотя и существенных, но все-таки отдельных сторон жизни.  Более корректно говорить о том, что сыгровка обеспечивает целевую 'проработку' определенных аспектов жизнедеятельности команды.

Стратегические игры: ролевое позиционирование

Практически в любом тренинге командной сыгровки используются стратегические игры или их разновидности. Команды проходят полный цикл разработки и воплощения какого-либо решения на материале задач, не связанных с их профессиональной деятельностью. Использование отвлеченного игрового содержания позволяет сконцентрировать всю активность участников на решении проблем командного, а не предметно-содержательного плана. Это особенно важно, поскольку команды традиционно игнорируют и не придают значения структуре мержперсонального ролевого взаимодействия.

Любые стратегические игры, вне зависимости от их содержания, имеют схожую процедурную основу. Обычно перед командами ставится задача разработать проект какой-либо конструкции или найти решение какой-либо технико-технологической проблемы. Специальных знаний и умений для выполнения таких заданий обычно не требуется. Затем команды воплощают этот проект в жизнь, используя комплектующие детали, предложенные тренером. Ресурсы, которые можно потратить на покупку деталей, всегда ограничены. Далее проводится проверка работоспособности этих конструкций (или технологий). После проведения испытаний, команды получают возможность проанализировать недостатки конструкции, устранить их, создать новый вариант изделия и снова его опробовать.

Стратегические игры хороши тем, что в них всегда можно выделить объективные, легко измеримые показатели командной эффективности. Акцент здесь делается именно на 'объективности', так как в других типах игр (в частности, в деловых играх) объективная оценка продуктов коллективной деятельности - вещь очень условная. Наличие же объективной оценки выигрыша/проигрыша оказывает огромное развивающее воздействие на сами команды. Участники лицом к лицу сталкиваются с фактом того, что их изделие не работает или работает, но хуже, чем у других команд. Такая объективность резко затрудняет возможность приписывать причины неуспеха внешним обстоятельствам. Команды вынуждены изыскивать внутренние ресурсы для преодоления проблемы. Хотя встречаются 'талантливые' коллективы, которые либо обесценивают саму игру, либо начинают винить ведущего в том, что он не четко поставил задачу, начал менять правила по ходу игры и т.п. Показатели эффективности, которые обычно присутствуют в стратегических играх: 

  1. Работоспособность продукта/изделия. Всегда можно проверить и сравнить то, как работает изделие/технология каждой команды. Например, чья башня из бумаги более высокая и устойчивая (выдерживает линейку на своей верхушке), чья технология транспортировки воды через пропасть более быстрая и т.п. Подробно эти и другие стратегические игры мы обсудим чуть позже. Обычно этот показатель является основным для признания команды выигравшей.
  2. Время разработки проекта и воплощения его в конкретном решении и материальных носителях. Данный показатель легко фиксируется в минутах и секундах, затраченных каждой командой на работу.
  3. Экономичность проекта. Каждая команда может потратить весь бюджет на приобретение комплектующих или попытаться минимизировать свои расходы. Обычно в игровых правилах сообщается, что при прочих равных результатах, победившей считается та команда, которая затратила меньше всего ресурсов.

Имея представления о командных ролях друг друга, участники получают возможность выстроить механизмы 'деятельностного переживания' неуспехов, компенсируя выпадающие роли и начиная творчески перерабатывать изначальное решение. Однако команды не застрахованы от других путей реагирования на проблему разрыва между замыслом и воплощением. Одни группы начинают искать 'крайних' или виноватых в своих рядах. Другие - стремятся обосновать причины неуспеха внешними обстоятельствами. Хотя в стратегических играх это сделать не так легко. Чаще всего члены команды 'закрывают глаза' на внутренние проблемы и обесценивают саму игру, заявив, что 'все это не имеет никакого отношения к жизни'. В стратегических играх все пути возможны и нет гарантии того, что все команды смогут пойти по пути 'деятельностного переживания' проблемы. Однако при подготовке к деятельности, в отличие от самой деятельности, полезен любой опыт, так как после завершения игры он подвергается реконструкции (всестороннему обсуждению, дебрифингу), отстраненному рассмотрению и обсуждению. Только в этом случае игровой опыт может стать коллективным достоянием, развивающим команду.

Коммуникативные игры: освоение межгрупповых отношений

Далеко не все задачи команда может решить самостоятельно. Достижение многих целей сопряжено с необходимостью согласовывать командные интересы с представителями других групп. Более того, некоторые подструктуры могут находиться в напряженных, а иногда и конфликтных отношениях друг с другом. Вступая в такие межгрупповые отношения, команды вынуждены не только точно и адекватно воспринять ситуацию, но и начать согласованно и гибко в ней действовать. В противном случае эскалация напряженности и падение эффективности - неизбежны.

Именно коммуникативные игры позволяют командам освоить пространство межгрупповых отношений. Такие игры направлены на развитие конструктивных межгрупповых отношений при сохранении высокой приверженности участников к своим командам. Коммуникативные игры моделируют условия, в которых группы, обладая своими интересами, вынуждены действовать в ситуации полной или частичной взаимозависимости.

  • Взаимозависимость между командами задается тем, что каждая группа может достигнуть своих целей только при том условии, что другие группы достигнут своих.
  • Взаимодействие между командами реализуется через многосторонние переговоры их представителей, во время которых должно быть выработано некое взаимоприемлемое решение. Переговорный процесс в этом случае не только приобретает особый статус, он начинает управляться межгрупповыми социально-психологическими механизмами. Представители от групп вынуждены каждый раз самоопределяться между коллективным решением, которое они представляют, и необходимостью его трансформировать в связи с новыми возможностями переговорной ситуации, ведь цели сравнительно легко достигаются тогда, когда участники переговоров представляют только самих себя, и становятся практически недостижимыми, если участники начинают представлять интересы своих команд.

Процедурная основа. Познакомившись с игровыми целями, команды приступают к формулированию своих интересов, которые предстоит согласовывать друг с другом. Некоторые группы идут дальше и формулируют не только внутренний интерес, но и определяют варианты переговорных стратегий, которыми может (или должен) руководствоваться их представитель. Затем делегаты от команд садятся за стол переговоров и приступают к поиску взаимоприемлемого решения, представляя, обосновывая и проводя интересы своих групп. В этот момент другие члены игровых групп находятся в позиции наблюдателя и могут только косвенно вмешиваться в процесс взаимодействия либо через записки, либо принимая решение о замене своего представителя. После завершения первого раунда переговоров команды получают возможность уточнить, скорректировать свои интересы, стратегию поведения, проанализировать интересы и стратегии поведения других групп. Затем начинается новый, иногда завершающий, раунд взаимодействия представителей от групп, в ходе которого достигаются или не достигаются игровые цели.

В отличие от стратегических игр, коммуникативные игры позволяют только условно выделить объективные показатели эффективности командной работы. Условность заключается в том, что сами игровые результаты носят преимущественно психологический, не материальный характер и лежат в плоскости взаимоотношений. Даже если команды что-то собирают и конструируют, главным предметом оценки становится не продукт их деятельности, а особенности взаимодействия между группами в процессе работы. Обычно в коммуникативных играх используются три типа показателей для оценки команд:

  1. Наличие итоговой договоренности между представителями от разных групп. Делегаты вступают в двухсторонние или многосторонние переговоры, стремясь максимизировать выгоду для своих групп. Наличие или отсутствие итогового совместного решения, под которым реально или фигурально подписываются представители групп, является вполне объективным, легко фиксируемым критерием гибкости отношений и договороспособности самих групп. Это необходимый, однако, не достаточный критерий эффективности межгруппового взаимодействия.
  2. Психологическая удовлетворенность членов группы итоговым решением, под которым подписался их представитель. Обычно членов группы (которые не вмешивались в работу своих представителей) просят индивидуально оценить спепень, в которой итоговое решение учитывает их интересы.
  3. Время, которое затрачивают группы на выработку совместной договоренности. Каждая игровая стадия строго ограничена по времени. Обычно команды не укладываются в изначально отведенное время, в этом случае его увеличивают один-два раза, но не более. Если командам не удается выработать решение, то объявляется их проигрыш.

Таким образом, эффективность межгрупповых отношений в коммуникативных играх определяется как скорейшее возникновение итоговой договоренности между представителями от групп, притом что члены групп воспринимают это решение как соответствующее их интересам.

Деловые игры: функциональное позиционирование в команде

Работа в группе на деловой игре Деловая игра - это средство развития творческого, профессионального мышления, в ходе ее человек приобретает способность анализировать специфические ситуации и решать новые для себя профессиональные задачи. Деловая игра имитирует вполне конкретные условия производства, деятельность и отношения работающих. Ее участники должны ставить на первый план не игровую цель, а познавательную (точнее, самовоспитательную). Выполнение участниками игровых правил и следование профессиональным нормам - необходимая предпосылка индивидуальных и совместно принимаемых решений в рамках отведенной каждому роли. Наконец, участники создают, разыгрывают и разрешают проблемные ситуации, общаясь друг с другом.

Именно имитация деловой сферы жизнедеятельности команды и актуальных рабочих задач провоцирует участников демонстрировать свои профессиональные амбиции, способности, свое отношение к работе и к команде. Ведь для взрослого человека его профессиональная деятельность, профессиональная позиция нагружена глубокими личностными смыслами, имеет ценностную подоплеку. Данный тезис особенно применим к управленцам и проектным специалистам, для которых профессионализм является ядерным элементом их Я-концепции (личности). Как ни странно, такие люди сильнее обижаются на фразу 'ты никчемный специалист' или 'твой профессиональный вклад абсолютно бесполезен', чем на высказывание 'ты никчемный человек'.

Чтобы преодолеть смоделированные в игре затруднения и проблемы, участникам приходится выходить за рамки своей профессиональной деятельности, 'вступать' на профессиональную территорию друг друга. Это провоцирует возникновение предметно-функциональных конфликтов, когда каждый участник стремится 'защитить' свою предметную область от посягательства других членов команды. Часто случается и обратное, когда каждый участник понимает, что та или иная проблема лежит за рамками его компетенций и профессиональных интересов. В этом случае возникают конфликты иного рода. Участники не могут договориться о том, кто же возьмет на себя ответственность за решение задач, в которых никто из присутствующих не разбирается. В деловых играх возникает возможность настоящего предметно-функционального позиционирования членов команды. Игроки сталкиваются с внутренними противоречиями совместной деятельности. Кого отправлять на презентацию проекта, на переговоры о покупке информации и т.п.? Того ли, кто лучше разбирается в содержании проблемы, но относится к разряду людей 'сам себе телевизор', или того, кто является лучшим переговорщиком и коммуникатором, но слабо понимает в предмете? Как принимать такие и другие решения - всем вместе или делегировать полномочия участнику, компетентному в предмете и т.п.? Решая такие вопросы и разрешая подобные противоречия, команда порождает систему компенсаторных механизмов.

Конструкция деловых игр.  Игровые группы, их члены, а также процедуры и правила взаимодействия обычно объединены в деловых играх единой сюжетной линией. Это означает, что между собой взаимодействуют не просто группы и люди (как, например, в стратегических играх), а отделы, комитеты, комиссии, фирмы, общественные организации по гласным и/ или негласным правилам, которые копируются из действительности. Деловые игры строятся на чередовании этапов работы в подгруппах и этапов межгруппового взаимодействия. Каждый игровой этап завершается тем, что команды представляют и защищают свои решения, предложения, проекты, которые своим появлением воздействуют на моделируемую систему и вызывают изменение ее исходного состояния. Сведения об изменениях через систему оценивания деятельности участников и игровых команд поступают к ним обратно. Иначе говоря, победивший проект становится исходным материалом для других групп на следующем этапе игры при решении новых проблем. В этой связи система оценивания продуктов командной работы становится ключевой точкой, через которую проходит управление игрой и процессом командообразования.

Если в стратегических играх работоспособность технологии или конструкции можно легко увидеть собственными глазами, а в коммуникативных играх можно зафиксировать наличие факта договоренности меду командами, то в деловых играх продукты деятельности команд могут быть оценены только экспертным путем. Процесс экспертизы состоит как минимум из трех этапов.

  1. Дискуссия в командеПока другие команды выполняют игровую задачу, экспертная комиссия вырабатывает список критериев и индикаторов, по которым будут оцениваться продукты деятельности команд.
  2. Затем команды представляют продукты своей деятельности на рассмотрение экспертному совету, комментируют и обосновывают свои решения. При этом критерии оценки могут свободно представляться всем командам или продаваться за игровую валюту и т.п. в зависимости от сюжета игры. Однако вне зависимости от форм информирования о критериях оценки сама оценка продуктов командной деятельности должна обязательно проходить по критериям, протоколироваться и представляться командам в виде обратной связи по ходу игры.
  3. Результатом экспертизы становится выбор одной из команд, бизнес-решение которой признается лучшим и становится входным материалом для других команд при выполнении новых заданий. Иначе говоря, какой бизнес-проект экспертная комиссия сочтет лучшим, та команда и победит на определенном этапе игры.

Таким образом, экспертному органу часто отводится эксклюзивное право выносить подобного рода вердикты, которые не должны ставиться под сомнение и быть безоговорочно приняты всеми участниками. В этой связи игроки должны полностью доверять экспертам не только как профессионалам в своей области, но и по-человечески. Поэтому процедуре создания экспертного органа придается большое значение и отводится много внимания.

  • Самый простой способ сформировать экспертный орган - включить в него вышестоящее руководство, которое хочет 'посмотреть' на командообразование своих подчиненных. Слово 'посмотреть' здесь не случайно взято в кавычки, так как часто руководство выражает желание присутствовать на процедурах командообразования, но в них не участвовать. Становясь членами экспертного органа, руководители входят в игру в соответствующих ролях, сохраняя свой прежний статус и выполняя привычную работу - оценку деятельности своих подчиненных, но по новым правилам и принципам. Таким образом, через игровую неприкосновенность экспертного органа и его высокий игровой статус обеспечивается 'психологическая безопасность' руководства, желающего участвовать в командообразовании.
  • Экспертный орган может быть сформирован не только из числа высших руководителей, желающих присутствовать на процедурах командообразования. Зачастую экспертов целесообразно выбирать из самих игроков, однако этот процесс должен быть специально простроен. Помимо того, что в экспертный орган должны войти участники, наиболее компетентные в теме деловой игры, другие игроки должны официально выразить им вотум доверия. Иначе говоря, процесс создания экспертного органа одновременно должен решать три задачи: 1) выявление компетентных; 2) формирование высокого игрового статуса этого органа; 3) обеспечение формальной и неформальной легитимности института экспертизы. Все три задачи, включая и погружение участников в деловую игру, можно решить за счет проведения предвыборной кампании и собственно выборов представителей в экспертный орган.

Подавляющее большинство деловых игр уникальны и создаются под конкретную ситуацию, команду и цели, поэтому описать типовую деловую игру с целью командообразования практически невозможно. Программа деловой игры в большинстве случаев разрабатывается "под заказ". Ведь  задачи, которые стоят перед специалистами по командообразованию, в разных организациях весьма различны. Зачастую их решение требует конфигурации различных игровых форм. Иногда программа сыгровки команды формируется из нескольких самостоятельных блоков, каждый из которых направлен на освоение того или иного аспекта командной деятельности. Ценность же игр заключается в том, что они позволяют создавать 'сильные' события, - этот факт признан как организаторами игр, так и их участниками. Однако такие события должны не только оставлять эмоциональный след в памяти участников, но, самое главное, должны 'запускать' процессы размышления, осмысления командной жизнедеятельности, которые и приводят к ее развитию.

Командный дух

Эмоции участников веревочного курсаКогда говорят про командный дух, прежде всего имеют в виду приверженность команде (организации) и идентификацию с ней. Это то особое "мы-чувство", чувство принадлежности подразделению, организации или рабочей группе, которое обеспечивает человеку повышение самооценки, связанное с осознанием себя связанным с чем-то позитивным и чем-то большим, чем он мог бы быть сам по себе. Было бы слишком большим упрощением говорить, что для того, чтобы усилить принадлежность к организации в целом, необходимо сплотить все подразделения в отдельности. Иногда чрезмерная идентичность с собственным отделом или рабочей группой может усиливать аспекты конкуренции с другими подразделениями или приводить к ослаблению связей в организации в целом.

Фактически, каждый раз речь идет о системных усилиях. Иногда необходимо усилить взаимосвязи внутри подразделения, проектной группы или управленческой команды, иногда - горизонтальные и вертикальные связи внутри организации как таковой. В этой связи иногда говорят о группдинамическом тренинге для отдельной группы, а иногда о развитии 'командных эффектов', метафорически понимая при этом организацию как мета-команду. Существуют тренинги, нацеленные на развитие подобных эффектов в организации. Они проводятся как в форме аудиторных тренингов, так и в форме Outdoor Education. КГ "Арбор" специализируется как на аудиторных тренингах командообразования, так и на активных программах.

Экстремальные тренинги и веревочные курсы

Веревочный курс (Ropes Course) в современной его модификации появился в 60-е годы на базе армейских интенсивных обучающих программ. При подготовке ряда упражнений веревочного курса используется альпинистское снаряжение, что и определяет название программ. Идеологом веревочного курса в США стал Карл Ронке. Ронке адаптировал технологию сыгровки армейских штурмовых групп к подготовке бизнес команд и разработал методологию, позволяющую в короткое время акцентировать, стимулировать и развивать командную сплоченность и соответствующие групповые эффекты. Хотя преимущественно о веревочном курсе говорят как о тренинге, направленном на развитие командного духа (Team Spirit), он также адаптирован для развития определенного класса командных умений и навыков (Team Skills), поскольку базируется на идеях активного обучения взрослых. В настоящий момент по разным оценкам в мире существует от 6000 до 12000 центров, построенных на методологии веревочных курсов. Большинство из них находится в Северной Америке, однако веревочные курсы популярны также в Австралии, Азии и Европе. Три основных принципа идеологии веревочных курсов (Project Adventure Philosophy) являются:

  • Модель Колба
    Обучение на опыте
    Идеология 'Вызова к выбору' (Challenge by Choice). Каждый человек может выбрать участвовать или нет в любом виде активности и этот выбор уважается инструктором и группой. Этот принцип способствует, с одной стороны, атмосфере поддержки и доверия, с другой стороны, усиление персональной ответственности по отношению к происходящему. 
  • Контракт о групповых нормах и правилах. Соглашение об определенном поведение между членами группы, которое обычно включает принципы поддержки, уважения выбора, безопасности.
  • Использование цикла обучения на опыте (прохождение для каждого формируемого навыка полного цикла экспириенциального обучения: получение опыта, наблюдение, концептуализация, планирование следующего опыта).

Основные типы упражнений и инструментов веревочного курса

  • Упражнения-разминки и упражнения-активности - это короткие упражнения или групповые задачи, проводимые для активизации группы в начале или середине тренинга (после перерывов или в качестве номеров-связок). Основное назначение разминок - разогрев (в англоязычной литературе часто используется метафорическое выражение 'Icebreaker', таянье льда). Поэтому большинство разминок связаны с физической активностью. Отсюда другое название подобных упражнений - 'активности' - акцентирующее скорей процессуальный, чем результативный характер подобных процедур. Многие разминки имеют самостоятельный групподинамический эффект - позволять вновь сформированной группе (подгруппе) в форсированном темпе пройти фазу знакомства (углубление знакомства), обеспечить синхронизацию эмоционального состояния и тонуса, установить более близкий телесный контакт, облегчить вербальную или невербальную коммуникацию или координацию на дальнейших этапах.
  • Низкое упражнение БревноНизкие упражнения представляют собой ясно сформулированную задачу на преодоление препятствий, которую предлагается решить группе. Обычно задание формулируется следующим образом: между пунктами А и Б располагается некоторое препятствие, участники находятся в пункте А, им необходимо попасть в пункт Б. В рамках веревочного курса Низкие упреждения не предусматривают подъема участников на высоту более двух метров над землей. Некоторые из подобных упражнений требуют специального реквизита, другие - нет. В значительном объеме страховку на Низких упражнениях обеспечивают сами участники тренинга и, в некоторых случаях, тренер (инструктор). В экстремальных тренингах низкие упражнения предполагают собой физическое преодоление препятствий, однако похожие групподинамические эффекты могут быть достигнуты и на материале других задач, в которых совместными усилиями может быть получен объединенный результат. Схожим будет требование в той или иной форме (параллельно или последовательно) решить задачу всей командой, необходимость совместных скоординированных усилий, а также специфическое нормативное управление группой.
    • Правило о команде. Упражнение считается выполненным, если его выполнила вся группа (команда). Если один из участников нарушил правила упражнения, то вся группа (команда) выполняет упражнение сначала.
    • Правило о безопасности. Группа (команда) обеспечивает безопасность каждого участника, выполняющего упражнение. Инструктор вправе наложить вето на способ выполнения упражнения, если считает его опасным для здоровья участников.
    • Правило о подручных средствах. Использование подручных средств не разрешается.

Правило команды позволяет обострить многие групподинамические эффекты. С одной стороны, оно имитирует жизнь группы в условиях похода, опыт которой имеют далеко не все в бизнес среде. Действительно, походная команда не сможет перебираться или подняться куда-нибудь, если будет терять по дороге своих членов. Фактически она не может позволить себе потерять никого из своих членов, иначе - это форс-мажор, чрезвычайная ситуация, требующая чрезвычайных мер (правило о команде). Бизнес среда далеко не такова. Но именно на этом столкновении ценностей и интересов можно поставить новые для команды вопросы. Точнее, по-новому на материале относительно отвлеченном (относительно нейтральном для самооценки человека, отождествляющего себя с интеллектуальной деятельностью) поставить старые вопросы. Как возникает и реализуется лидерство в сложных ситуациях? Каковы типичные роли мужчин и женщин? Как себя чувствует самый сильный? Слабый? Каково это - понимать, что ты в тягость для группы? Что переживает человек, который не успевает за группой или не справляется с тем, что могут сделать другие? Как при этом ведет себя группа? Как порицает за ошибки и неуспех? Какова мера терпения? Как группа ведет себя по факту и как она могла бы себя вести, будь она сплоченной командой? В какой ситуации слабые становятся сильными и наоборот

  • Высокое упражнение ТрапецияУпражнения со страховкой (Высокие упражнения) проходят на высоте 6-15 метров и выполняются со специальной страховкой, которую обеспечивает тренер (инструктор), на участников при этом надевают специальные альпинистские системы. Каждый член команды сам по себе (независимо от того, в какую он включен команду или группу) обладает определенным психотипом, имеет личные интересы, цели, ценности, карьерные устремления, мечты. И то, на сколько эти глубоко личностные моменты могут 'ужиться' с командной действительностью, является крайне значимым и для создания команды и для ее сыгровки, и для удержания этой команды вместе в последствии. Работая с командой необходимо, таким образом, удерживать оба пласта. Работать и со специфическими групповыми моментами, и с отдельной личностью, причем работать на очень глубоком уровне. В веревочном курсе именно высокие упражнения позволяют обеспечить этот индивидуальный пласт работы. Как и упражнения по совместному преодолению препятствий, высокие упражнения воссоздают переживания, характерные для экстремальных условий. При этом команда (группа, окружение) может иметь и имеет огромное значение. Но содержание подобной внутренней работы скорее индивидуальное - это работа со страхами, с возможностью сделать свой собственный выбор, с личностным вызовом. Это именно тот глубоко индивидуальный опыт, который сближает, если он успешен и если пережить его вместе. Когда через высокие упражнения проходит вся группа, это становится мощным переживанием, усиливающим чувство единства. Устоявшиеся в организации социальные нормы и отношения позволяют действовать более экономно, а в межличностных отношениях они определяют нормы дистанцирования, пиететы, не позволяющие людям сближаться. Высокие упражнения дают опыт совместного переживания событий, в которых все оказываются равны (то, являетесь вы мужчиной или женщиной, в общем-то не помогает и не мешает вам при прыжке вниз с высоты четвертого этажа, с первого - может быть, но не с четвертого). Такой опыт позволяет бессознательно расшатать устоявшиеся представления о допустимой социальной дистанции. Речь идет не о социальных статусах: начальник - подчиненный (они ни куда не уходят и воспроизведутся в тот момент, как команда 'окунется' в повседневную деятельность). Речь идет о подспудных нормах социального дистанцирования, которые связаны с характеристиками людей, но на прямую не имеющими отношения к деятельности.
  • Создание прецедента полной и безусловной победы. Одним из упражнений, обеспечивающих эмоциональную интеграцию участников в конце тренинга является 'Стена' - совместное преодоление стены, физический размер которой порядка 4,5 на 3,5 метров (14 на 12 футов), осуществляемый группой без каких-либо подручных средств. Как и в случае низких веревочных упражнений, препятствие преодолено, если его преодолела вся группа. Здесь, в конце тренинга, этот принцип особенно важен, поскольку только он может обеспечить полноценную эмоциональную интеграцию. Если ведущий считает, что группа не готова к прохождению 'Стены', но это упражнение в тренинге не проводится. Рациональная интеграция опыта и обсуждение того, что участники извлекли для себя полезного в ходе всего дня, проводится до 'Стены', поскольку это последние действие имеет мощный эмоциональный эффект, группа уже не переключается из этого состояния обратно в отстраненную рефлексивную позицию. Перед началом упражнения группа имеет время, чтобы обсудить план действий. Далее, по ходу выполнения, упражнение делается в молчании. Основные действия ведущего направлены на обеспечение безопасности и честности по отношению к результату (соблюдение правил).

Сюжетно-динамические игры

Это особый формат тренинга, адаптированный к большим группам. В этом формате участники изначально погружаются в особый игровой (зачастую фантазийный) миф. Они могут добывать ключи для поиска сокровищ, строить и обустраивать дом, спасать кого-либо, осваивать новые территории и т.д. Тем не менее, не стоит смешивать сюжетно-динамические игры, направленные на развитие командных эффектов и развлекательные ролевые игр (например, игры последователей Толкиена). В ролевой игре участник играет не себя, а ту или иную роль (например, он может играть злого гнома, лживого магистра или конфликтного акционера). В сюжетно-динамической игре роли имеют только ведущие или окружение, участники же всегда играют 'сами себя', т.е. игра никогда не регламентирует какими им быть и какие принимать решения. Таким образом, возможна работа как с человеком самим по себе, так и с командой как таковой, поскольку люди имеют возможность вести себя так, как они делают это в действительности. При этом сюжет обеспечивает содержательную связанность всего дня, а отдельные блоки представляют собой задачи-квесты. Задачи служат ступенями, поднимаясь по которым участники восходят к общей цели.

Сюжет обеспечивает элемент хэппининга, праздника. Зачастую такие мероприятия приурочиваются к корпоративным или командным праздникам. Они могут масштабироваться для больших групп различного размера (разбиваемых на различное число игровых команд). Сюжет ускоряет процесс вхождения в игру и гарантирует эмоциональную увлеченность участников, но он же и не допускает глубокой отстраненной рефлексии. Поэтому при данном формате акцент делается исключительно на командный дух, глубокий обучающий эффект здесь обычно не планируется. В финале такой игры командам (подразделениям организации или командам, составленным из представителей различных подразделений произвольным образом) предстоит достичь некоторой совместной цели, что возможно только при сложении их усилий. Это создает прецедент успеха, сближения, пережитых совместно событий. Таким образом, сюжет позволяет усиливать эффекты, связанные с принадлежностью как конкретной группе, так и организации в целом.

 



 

© 2005-2016 Arbor Consulting Group
129110 Москва, ул. Щепкина 58, стр. 3, оф. 302
тел.+7 (926) 617-06-03 (консалтинг); +7 (916) 293-89-94 (консалтинг, тренинг);
+7 (926) 617-06-03 (корпоративная съемка, репортажная фото и видео съемка);
+7 (916) 502-89-15 (подбор)
e-mail: 6170603@gmail.com и arborcg.org



(926) 617 06 03


Rambler