Консультирование. Команды. Кадры. Мультимедиа
Новости Обучение Проекты Команда Услуги Фототуры Площадки


 
Защита команды от раскола


Защита команды от раскола

Период полураспада команды составляет три с половиной года. Практика показывает, что существует некий средний цикл жизни уравленческих команд. Причем речь идет об успешных и решавших на заре своей жизни поставленные задачи командах, которые в отсроченной перспективе столкнулись со сложно разрешаемыми противоречиями, т.е. проблема раскола в связи с «мертворожденными» командами обычно не рассматриваются. Этот цикл соизмерим с двумя величинами, характерными для отечественного бизнеса: с типичным циклом жизни организаций (и, соответственно, циклом, когда в организациях происходят существенные структурные и деятельностные метаморфозы) и периодом, за который в среднем динамично развивающийся специалист делает шаг по карьерной лестнице (т.е. темпом жизни специалиста на рынке труда).

Макро и микро факторы, соединяясь и опосредуя влияние друг друга, дают сложную и многообразную картину угроз, которым подвергается команда в процессе своего существования.  Каждый раз команда может выйти из угрожающих ситуаций, избрав одну из трех дорог: она может изменить внешний мир (деятельность или ситуацию), изменить себя (ценности, нормы) или проигнорировать угрозу и уйти в глухую оборону. Невольно вспоминается архетипичный сюжет русских сказок: налево пойдешь – коня потеряешь, направо пойдешь – голову потеряешь, прямо пойдешь… 

Модифицированная модель Штроо

Как же может быть расколота «крепкая», просуществовавшая длительный срок и, казалось бы, устраивающая всех своих членов команда? Целый класс внешних воздействий связан с изменением деятельности. Необходимость в командных усилиях может отпасть (может измениться технология, ослабнуть взаимозависимость), однако такие процессы обычно происходят медленно и естественным образом ослабляют функциональные взаимосвязи.

Факторы, провоцирующие раскол команды

Внешние угрозы

  • Субъективно одной из наиболее болезненных тем является распределение вознаграждений. Команда работает во имя общей цели, отношения сложились, и все в той или иной степени вносят свой вклад. И вот труды приводят к успеху, и возникает ситуация, когда нужно «пожинать плоды и почивать на лаврах». Тут и происходит ряд процессов, которые народная мудрость назвала «огонь, вода и медные трубы», понимая, что зачастую труднее пережить «медные трубы», чем огонь и воду вместе взятые. В команде из вне может быть задана система распределения вознаграждений, но не факт, что она будет справедлива или будет восприниматься таковой. Уравниловка вознаграждений не будет считаться справедливой, если вклады были неравными, но зачастую вклады не могут быть адекватно оценены (например, вклад реализатора обычно может быть заметен, но всегда ли будет заметен вклад гармонизатора?). В общем, множество сложностей возникает даже в случае, если есть стремление справедливо разделить между всеми вознаграждение, а такое стремление существует далеко не всегда. Задав значительную разницу в оплате, публично наградив одних членов команды, проигнорировав других, можно спровоцировать значительные центробежные силы даже в очень устойчивой команде («разделяй и властвуй»). Рефлексивная команда сможет попытаться с этим бороться (пересмотрев вклады, перераспределив внутри себя вознаграждение), однако для этого все ее члены должны иметь соответствующие установки и ценности.
  • Мощным дестабилизирующим фактором является неуспех (фактический или воспринимаемый). Классические социально психологические исследования в области межгрупповых отношений показали, как неуспех отражается на внутригрупповых процессах – падает удовлетворенность, растет внутригрупповой фаворитизм и межгрупповая враждебность, начинается поиск виноватых, происходит раскол на группировки и формирование «фракций», выпадают маргинальные и пассивные члены групп. Период неуспехов осложняется падением самооценки и феноменом «выученной беспомощности», который связывается в сознании членов команд с командным членством. Итак, членство в команде может получать или терять свою привлекательность, в зависимости от успеха деятельности и места, которое занимает команда в системе межгрупповых отношений.
  • Внешнее введение или выведение из команды ее членов оказывает дестабилизирующее воздействие. В конечном счете, такое воздействие может оказаться и центробежной и центростремительной силой, в зависимости от того, как перестроится ролевая структура группы. 

Внутренние угрозы

  • Период жизни команды не зря сопряжен с карьерными циклами рынка труда. Сейчас в отечественных коммерческих организациях с коротким жизненным циклом преобладает открытая кадровая политика – управленческие кадры не выращиваются внутри организации, а привлекаются с рынка труда. В этой связи для многих специалистов и менеджеров легче совершить шаг в своей карьере, перейдя на новое место работы, чем «дождавшись» повышения внутри своей организации. Команда, работа в которой престижна и перспективна для человека сегодня, через несколько лет может не покрывать все его карьерные амбиции. Даже если речь идет о своем бизнесе, люди «перерастают» свои задачи не одновременно, а с разной скоростью. Если же речь идет о работе по найму, часто проще бывает сменить работу одному, чем перейти на новое место всей командой. Это естественный процесс профессиональной социализации и рефлексивные команды научаются как-то с ним обходиться. Они находят рычаги, способы и «лазейки» как перестроиться, трансформироваться, измениться. Иногда члены таких команд уходят «в рост» на разные места, чтобы потом собраться. В последствии они могут объединиться уже не в команду, а в профессиональные сети. Но чаще они теряют своих членов: кто-то ушел, кто-то остался, кто-то кого-то заменил.
  • Ценности и нормы командного взаимодействия могут усиливать или ослабевать желание продолжать работать вместе. Здесь сложно говорить о типах и содержании подобных ценностей. Нет (и, наверное, не может быть) в данном случае какой-то простой типологии. Например, коллективизм – хорошо, индивидуализм – плохо. Развивая идеи сторонников концепций научающихся организаций (которые в силу специфики работы в организациях в условиях непрерывных изменений постоянно сталкиваются с формирующимися и распадающимися командами), можно сказать, что плоха и чрезмерная ориентация только на интересы команды, и чрезмерная ориентация только на личные интересы как ценность. Речь идет о кристаллизации такой системы ценностей, которая позволяет команде работать как целому, сохраняя при этом личные смыслы каждого участника. Другими словами, речь идет о нахождении некой общей темы в многоголосии, а не о пении в унисон. На каком-то этапе команда может с этим не справиться, она может поставить во главу угла интересы дела, наступив на некоторых своих личностей. Либо какой-то конкретный человек предпочтет большой выигрыш здесь и сейчас и лично для себя, чем сомнительный выигрыш когда-нибудь для своей команды.
  • Функционально-ролевые конфликты, характерные для отсроченных периодов существования команды. На первых порах команду «штормит» в процессах позиционирования – какие-то функции перекрываются хорошо, какие-то недостаточно, команда находит рычаги самоуправления, устанавливается некая оптимальная структура функциональных и командных ролей и взаимных ожиданий. Далее уже эта структура оказывает формирующее влияние на отдельных людей, усиливая или ослабляя те или иные их характеристики. Какие-то определенные стороны личности расцветают, другие «скукоживаются» - засыпают, дремлют. Здесь наблюдается парадокс. Гибкие, командно ориентированные люди, ставящие командное членство на высокое место в своей внутренней иерархии ценностей, в конечном счете могут даже больше «перекрутить» себя, больше отойти от своих устремлений и предрасположенностей (пойти на большую жертву). Однако если не будет альтернативных возможностей самореализации, то рано или поздно «дремлющие» части психики могут «дать о себе знать» и человек сознательно или бессознательно будет стремиться реализоваться более полно – принять новую роли или перестать выполнять роли, с точки зрения личных пристрастий и установок мало интересные, но крайне важные «в интересах дела». Человеку захочется проявиться в новой для себя роли, даже если в команде уже есть кто-то, эту роль очень хорошо выполняющий. Это приведет в хорошем для сохранения команды случае к функционально-ролевым конфликтам, в плохом – к актуализации групповых защитных механизмов или как бы внезапному уходу отдельных командных членов.

 Итак, в силу внешних, внутренних причин или их комбинации, команды теряют своих членов. Сохраняется ли команда как целое в такие моменты? Если команда из пяти человек просуществовала четыре года, потеряла за это время двоих своих членов, но к ней присоединились и трое новых – это та же команда или уже другая? А если она потеряла одного человека, а присоединились к ней двое? Или потеряла двоих и никто новый к ней не присоединился, но оставшаяся «тройка» демонстрирует все признаки слаженной группы с большой историей? Или вообще остался один человек из пяти первоначальных, но он унаследовал имя соответствующей компании и создал вокруг этого имени рабочую группу из новых людей на иных основаниях. Или команда раскололась на две половины, обе из которых «настаивают на своих правах»? Понятно, что никаких количественных критериев здесь нет, да и не может быть. Критерий того, та же это команда или уже совсем другая должен быть качественный. И не всегда команда будет иметь соответсвющие однозначный социальный ярлык – юридическое лицо, логотип, название, брэнд или однозначно сформированный во вне имидж. В нашем понимании, критерий кроется в сохранении идентичности. Команда сохраняет свою целостность, пока ее члены осознают себя в качестве таковых на основании любых признаков, воспринимаемых как отличительные. Итак можно ли развались команду из вне? Ответ – и да, и нет (мы же находимся в области самого гуманистического из бизнес тренингов). Из вне можно спровоцировать в команде сильные потрясения. Тем не менее одни команды «переживут» такие воздействия, а другие развалятся.

"Вызов и ответ"

Команда может ответить на неблагоприятные внешние и внутренние изменения и «вызов мира». Есть по крайней мере три основных стратегии реагирования: организационно-деятельностная, ценностная и когнитивно-аффективная. Понятно, что в ряде случаев команда может «обыграть» или «победить» неблагоприятные воздействия из вне, переопределив деятельность или оказав активное формирующее воздействие на окружающую социальную среду (организацию, контрагентов, отрасль или рынок труда в целом). В случае существенных противоречий или неудач, команда может избрать не только путь направленных во вне активных действий. Она может существенно измениться или трансформироваться сама, а может также проигнорировать сигналы опасности и уйти в актуализацию защитных механизмов. Следует четко дифференцировать друг от друга активность по внутренней качественной трансформации группы (изменению групповых ценностей и норм, а также групповых и личностных целей и интересов), с одной стороны, и когнитивную защитную реакцию, с другой, т.к. в конечном счете, именно это разделение определяет гибкость / ригидность команды перед лицом серьезных проблем.

Психологическая защита – это система процессов и механизмов, направленных на сохранение психологической целостности субъекта (поддержание позитивного субъективного состояния, соответствующего целостности). Чтобы понять специфику защитных реакций внутри команды мы, опираясь на модель В.А. Штроо, обобщающую данные предшествующих исследований, разработали способы диагностики и работы с неконструктивными формами реагирования команд на внешние воздействия. Именно актуализация групповых защитных связана с тупиком, в который может зайти в кризисные моменты команда. Можно сказать, что если команда направила свою активность на изменение деятельности или собственное ценностное развитие, то она уже находится на пути конструктивного преодоления кризиса, по крайней мере имеет шанс самостоятельно продвинуться в эту сторону. Актуализация же групповых защитных механизмов свидетельствует о том, что команда потеряла гибкость, и ей как никогда необходима внешняя рефлексия и помощь (естественно при наличии внутреннего запроса на эту помощь). В этом смысле, обнаружение выраженных защитных реакций может быть сильным индикатором кризиса и потенциального раскола.

 



 

© 2005-2016 Arbor Consulting Group
129110 Москва, ул. Щепкина 58, стр. 3, оф. 302
тел.+7 (926) 617-06-03 (консалтинг); +7 (916) 293-89-94 (консалтинг, тренинг);
+7 (926) 617-06-03 (корпоративная съемка); +7 (916) 502-89-15 (подбор)
e-mail: 6170603@gmail.com и arborcg.org



(926) 617 06 03


Rambler