Мотивация и оплата труда

Наиболее действенным инструментом управления является сбалансированная, эффективная, прозрачная для всех сотрудников организации система мотивации, которая имеет две наиболее важных подсистемы: оплату труда и систему карьерного роста. Уникальность любой системы мотивации в любой компании состоит в том, что ей всегда все недовольны – и собственник, и руководитель, и сотрудник. Система мотивации превращается в своего рода управленческое привидение – все знают, что оно должно существовать, но никто не представляет, как оно в действительности должно выглядеть.

Посмотреть модель Кейрси

Все руководители хотят, чтобы их сотрудники максимально раскрывали свои возможности, работали наиболее эффективно, были преданы компании, и при этом стоили как можно меньше. Как следствие в голове менеджера возникает вопрос: «Сколько платить?». Сотрудники желают видеть в компании место, где они смогут раскрыть свои возможности, работать долго и с удовольствием и при этом зарабатывать как можно больше. Как мы видим, менеджер и работник хотят по факту почти одного и того же, за исключением пункта о том, сколько стоит труд. Это вечный конфликт собственника и наемного персонала, где-то между этими интересами проходит линия оптимальных решений. Проблему мотивирования персонала нельзя решить в общем виде, так как она связана с уникальной организационной ситуацией. Однако для каждой конкретной компании ее можно решить.

Система оплаты труда

Типичные ошибки при создании систем оплаты труда (модель Кадуйского)

• Реактивность, то есть ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем и в будущем. В компаниях происходит реактивное формирование различных стимулирующих выплат, направленных на решение конкретных проблем. Например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа и т. д. Решая локальные вопросы в текущем времени, такие выплаты не достигают, более того, не способствуют решению задач стратегических. То есть необходимо уже заранее предвидеть и заранее прогнозировать, и решать такие проблемы, как отсутствие дисциплины, снижение объемов продаж, нежелание учиться и т. д., то есть сделать систему премирования проактивной.
• Однофакторность системы, то есть стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного основного показателя, или, в крайнем случае, двух основных показателей (объем продаж, качество, и т. д.). В нашем конкретном случае – это выполнения плана-задания по рабочей мощности и выполнения плана реализации товарной продукции.
• Упущение важнейшего понятия — «правильное производственное поведение». Правильное производственное поведение — это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании. Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать поведение своих сотрудников и управлять им. Деятельность каждого объекта управления описывается 3–5 основными задачами (это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования). Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, можно объединить в 3–5 задач и описать их определенными критериями (индивидуальными показателями премирования). В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется лишь по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30–40% его деятельности. Описание деятельности через 3–5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80–90%. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании. Эти данные предоставляют информацию о поведении объекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную на премиальные выплаты сумму на основании данной информации таким образом, чтобы премии выплачивались сотруднику за достижение определенных результатов его труда.
• Ориентация на непрофессиональные предубеждения. Непрофессиональные предубеждения — рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, но которые не являются источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести, например, высказывание: «Лучшее-враг хорошего».

Существующие подходы к созданию систем премирования.

При разработке оптимальной системы премирования для работников предприятия необходимо избежать слабых сторон следующих существующих подходов к построению системы оплаты труда на предприятии:

• Братский подход. Руководство в такой ситуации полученную прибыль (в нашем случае премию в части фонда заработной платы предприятия) делит «по-братски» между сотрудниками: например, заработаем миллион — раздадим сотрудникам 10% прибыли, не заработаем — ничего не выплатим. В этом случае руководитель считает излишним проводить оценку инвестиций в премиальную систему.
• Сдельный подход — также очень простой, но неправильный подход к формированию премиальной системы. Он многим известен как выплаты комиссионных, когда заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего ему выплачивается определенная доля от этой суммы. Основной недостаток сдельного подхода — однофакторность.
• Барский подход охарактеризовать очень просто: «Есть деньги — дам, нет денег — ничего не дам».
• Математический подход достаточно распространен на сегодняшний день. На основании огромного количества переменных (показателей премирования) формируется сложная функция, не понимаемая рядовыми сотрудниками компании. Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех ее переменных. Два неприемлемых недостатка такой системы лишают ее возможности работать: - непрозрачность системы для сотрудников; - «объективизм» премиальной системы; за количеством объемов, денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и их работа.
• Субъективный подход. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые структуры, государственные структуры), сохранился и субъективный подход, где руководитель сам решает, кому выплатить премию, кому нет. В действительности данный подход (в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе) максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.
• Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику. Человеческий ресурс — ресурс особый. В отличие от оборудования и капитала, людей невозможно просто купить. Несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не увидит личной субъективной мотивации. Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе (и прежде всего) мотивации материальной.

Концепция.  Разрабатываемая система оплаты труда должна учитывать существующие современные методики по созданию систем мотивации и предназначаться для усиления материальной заинтересованности сотрудников предприятия в качестве и производительности своего труда для обеспечения роста экономической эффективности работы организации. Целью является не только избежание типичных ошибок предшествующих систем, но и заимствование лучших современных разработок, главным образом из математического и субъективного подходов. Подход к разработке новой системы премирования основан на математическом подходе в части необходимости компьютерной обработки показателей премирования и получения искомого размера премии к начислению в процентах от оклада для каждого работника и подхода субъективного. Математический подход используется в части математической обработки данных (показателей премирования) и ставит целью получение количественного показателя качества труда работника (размера начисленной премии в процентах от оклада) после математической обработки всех показателей премирования. Субъективный подход может проявляться в регулярной оценке результатов труда работников и осуществляется руководителями различных уровней в соответствии с утвержденными структурами управления предприятием и подразделениями. Каждый руководитель оценивает качество труда подчиненных ему работников по установленным и оцененным им показателям премирования, причем показатели премирования могут быть изменены без кардинального изменения самой премиальной системы. Новая премиальная система, являющаяся составной частью фонда оплаты труда, должна стать одним из рычагов зависимости размеров фонда оплаты труда предприятия от эффективности его работы за отчетный период, инструментом, обеспечивающим распределение фонда заработной платы организации по подразделениям (также исходя из условий эффективности работы каждого конкретного подразделения в отчетном периоде), и дальнейшего распределения общей суммы премии подразделения между его сотрудниками с учетом индивидуальных показателей премирования. Все показатели премирования (критерии оплаты труда) должны быть объективными, легко определяемыми, отражающими все основные стимулы развития предприятия. Зарплата не должна быть ни стабильной, ни минимальной: она должна расти и падать в зависимости от эффективности работы всего предприятия, каждого подразделения предприятия, каждого конкретного работника.

Система оплаты труда подразумевает как прямые, так и косвенные материальные стимулы, способствующие повышению заинтересованности сотрудников в улучшении качества выполняемой работы.

• Прямые материальные стимулы - зарплата, премиальные выплаты, различные виды бонусов. Для обеспечения желаемого мотивационного воздействия порядок начисления выплат должен соответствовать объему работы, уровню квалификации, степенью ответственности, быть логичным и понятным для всех сотрудников компании. Каждый работник должен заранее знать, сколько денег он получит по результатам работы.
• Косвенные материальные стимулы играют важную роль в привлечении и удержании профессиональных кадров. К ним относятся: гарантия занятости (контракт, договор), оплата отпуска, выходных дней, больничных листов, медицинское страхование, такие льготы, как дотации на питание, оплата транспорта, спортивных занятий, возможность получения льготных кредитов и т.д.

Система карьерного роста

Мощным мотивационным нематериальным стимулом для сотрудников является наличие в компании системы прогнозируемого карьерного роста. Возможности обучения, продвижения в иерархической структуре компании, повышения статуса, участия в принятии решений, зачастую становятся определяющими факторами ответственного, творческого отношения работника не только к поставленным перед ним задачам, но и к самой компании.

Символ	Комментарий
	Профессиональный рост. Углубление знаний и умений в одной специализации. Приобретение нового профессионального опыта. Повышение квалификации в своей области деятельности в рамках своей должности. Участие в профессиональных сообществах и экспертных органах. Публикации в отраслевых или профессиональных СМИ. Авторитет в качестве эксперта.
	Административный (вертикальный) рост. Должностной рост. Стремление занять управленческую должность, возглавить структурное подразделение в организации, уменьшение доли задач, связанных с прямым исполненинием. Увеличение числа подчиненных. Приобретение атрибутов статуса. Расширение зоны коммуникации и / или управленческих воздействий. Переход к проектам более широкой организационной или социальной значимости.
	Освоение смежной специализации. Освоение смежных областей знания, смежных специальностей. Горизонтальное перемещение внутри организации. Смена профиля деятельности. Обучение другим специальностям, на прямую не связанное с изменением социального статуса. Обретение имиджа "полипрофессионала", "универсала". Соединение в одном человеке знаний и умений, редко встречающихся вместе.
	Включение в команду. Установление более тесных рабочих взаимоотношений с коллегами, развитие внутри организационных связей, взаимодействия, партнерства. Развитие команды как целого. Повышение идентификации прежде всего с подразделением или рабочей группы, развитое мы-чувство. Отношение к команде как ценности, которую хотелось бы сохранить даже в случае перехода на другое место работы. Ориентация на повышение связанности и объединение целей.
	Увеличение персонального дохода. Ориентация на увеличение дохода за выполняемую работу. Готовность к увеличению нагрузки пропорционально увеличению заработка. Две разновидности: (1) Борьба за выживание в случае, если собственные потребности или потребности семьи из-за низкого дохода депривируются. В этом случае при достижении некоей приемлемой планки денежная мотивация отходит на второй план, даже если сознательно декларируется. (2) Готовность сильно выложиться для перехода на другой социальный уровень, переход видится связанным с заработком.
	Стабилизация. Работа с опорой на уже существующий опыт, знания и умения, решение регулярных задач в рамках своей должности. Мотивация сохранить все как есть. Наблюдается в отдельные периоды жизненного пути, часто продолжительные (может сохраняться в течении многих лет).

Нематериальное и материальное мотивирование как целостная система

• Проектирование системы оплаты труда, соответствующей задачам и профилю деятельности компании, отраслевым и региональным рынкам труда.
• Расчет конкретных показателей, настройка систем информационной поддержки.
• Проектирование системы карьерного роста.
• Разработку соответствующей организационно-распорядительной и методической документации.
• Обучение сотрудников службы персонала и линейных менеджеров.
• Разработку мероприятий по внедрению системы мотивации и их сопровождение (планирование этапа перехода).