Аттестация персонала, 360-degree feedback

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не столько контроль исполнения, сколько выявление резервов повышения уровня отдачи (обратная связь с целью повышения производительности). Аттестация персонала позволяет выявить степень соответствия решенных сотрудником задач поставленным задачам, инновационный потенциал сотрудников и подразделения, карьерные предпочтения сотрудников.

Процедуры регулярных мероприятий по внутриорганизационной аттестации сотрудников разрабатываются на основании перечня задач, представленного в должностных инструкциях и целей руководства. Аттестация сотрудников может иметь две составляющие: 1) оценку эффективности при решении задач в рамках должностной инструкции, а так же новых и сверхнормативных задач, осуществляемая линейными руководителями; 2) оценку личностно-деловых качеств, осуществляемые кадровой и/или психологической службой в организации. Предполагается построение системы внутрифирменной аттестации, разработка соответствующей организационно-распорядительной и методической документации, обучение линейных руководителей, разработку мероприятий по внедрению системы в организацию с минимизацией сопротивления сотрудников нововведениям.

Назначение аттестации. Аттестация может служить основанием для регулярной оценки успешности деятельности сотрудника; осуществления поощрительных и санкционирующих мероприятий; основанием для оперативного перераспределения задач между сотрудниками; формирования кадрового резерва; планирования карьеры сотрудников; основание для внедрения систем гибкой оплаты труда (изменения размера оплаты труда); основание для системы премирования.

Принципы проектирования и проведения аттестации

Универсальные принципы аттестации предполагают их обязательное использование вне зависимости от специфики кадровой политики компании. Их использование обуславливает достоверность получаемых результатов.

• Критериальность аттестации предполагает разработку и использование однозначных критериев оценки и оснований принятия кадровых решений
• Компетентность оценки руководителем своих подчиненных предполагает, что оцениваются только те параметры, в которых руководитель компетентен: знания сотрудников, степень успешности выполненных задач.
• Методическая оснащенность аттестации предполагает разработку и использования различного рода бланков, письменных инструкций в которых зафиксированы процедуры аттестации. Данный принцип позволяет избежать многозначного толкования аттестационных заданий.

Специфические принципы аттестации предполагают их специальную разработку для каждой компании в отдельности и их использование при проектировании и проведении процедур аттестации. Примерами специфических принципов для «открытой» организационной культуры являются:

• Максимальное включение сотрудников в процедуру аттестации в активной позиции; предполагает самостоятельную его подготовку к аттестации с опорой на методические материалы для сотрудника.
• Участие сотрудника в определении целей своей деятельности на следующий период, сроков их достижения и необходимой организационной поддержки.
• «Прозрачность» аттестации предполагает, что сотрудники понимают как связаны кадровые решения в области оплаты труда, обучения, карьерного роста, с результатами аттестации.
• Коллегиальность кадровых решений предполагает, что решения принимаются аттестационной комиссией на основании результатов оценок линейного руководителя, менеджера по персоналу и мнения самого сотрудника.

Результаты аттестации используются для:

• оперативного перераспределения задач между сотрудниками;
• формирования кадрового резерва, планирования карьеры сотрудников;
• осуществления мероприятий по гласному поддержанию; принципов гибкой оплаты труда (изменению размера оплаты труда, системы премирования);
• мониторинга особенностей стиля руководства и коммуникации с сотрудниками среднего менеджмента;
• усиления позиций среднего менеджемента;
• предоставления сотрудникам материалов для обучения, развития или переосмысления деятельности.

Аттестация и обратная связь: модель 360-degree feedback

В случае 360-градусной обратной связи сотрудник получает оценку своей деятельности от всех возможных контрагентов и сравнивает ее со своей собственной. Если деятельность оценена высоко, сотрудник может продолжать действовать в том же направлении. Если деятельность оценена низко, он может задуматься о возможностях улучшений. Системы 360-градусной обратной связи получили огромную популярность на Западе и в 80-х годах были внедрены по крайней мере в 20% американских организаций, в том числе в крупных корпорациях.

В настоящий момент западно-ориентированные организации закупают подобные системы в автоматизированном виде и включают их во внутриорганизационную систему оценки без специальной адаптации. Тем не менее, уже в конце 90-х годов в Америке и Европе был получен значительный критический отклик, в настоящий момент эффективность подобных систем проблематизируется. Было доказано, что в 30% их внедрение привело к падению производительности.

Критическим условием, определяющим то, будет или нет обратная связь способствовать улучшениям, является уровень, на котором сотруднику представляется информация о его успехах и неудачах. Наиболее продуктивным является оценка сотрудников на среднем уровне обобщения - уровне результатов. Оценка на уровне личности и оценка на уровне конкретных операций не является благоприятной. Особенно опасно, когда оценка руководителей или окружения проходит на уровне личности, поскольку эта оценка может быть предвзятой и может разрушительно сказаться на самооценке, что в ряде случаев блокирует деятельность. Именно для того, что обратить результаты организованной обратной связи во благо и извлечь из них пользу для организации, т.е. способствовать обучению и развитию деятельности, системы 360-градусной обратной связи перед внедрением обязательно необходимо адаптировать.