Психологический портрет обретает человеческое лицо

Специально для кадрового конкурса в Золотой Фонд РБ консультанты КГ "Арбор" разработали новый формат психологического заключения. Оно содержит максимально возможное количество информации и при этом сохраняет персонификацию, ярко отличая одного кандидата от другого, чтобы помочь конкурсной комиссии сделать максимально адекватное заключение.

Комментарии к портрету:

• Портрет для идентификации кандидата – фотография кандидата, снятая в день оценки (обязательна в случае массовых кадровых проектов).
• Модель компетенций – может включать стандартный набор компетенций для управленческой деятельности в коммерческом или государственном секторе или быть адаптирована к специфике конкретной деятельности. Стандартная характеристика включает набор от 6 до 15 компетенций. Обычно для описания должности достаточно 10-12 компетенций.
• Уровень развития компетенций – численная оценка компетенций кандидата. Представлена в экспертном заключении дважды: в таблице и на графике. Шкала пятибалльная (от 1 до 5) и построена таким образом, чтобы средний уровень развития компетенции по выборке составлял около 3 баллов. Оценка 3 балла говорит о том, что данная уровень владения данной компетенцией не дает кандидату преимуществ, но и не создает помех. Т.о. гипотетический кандидат, у которого все компетенции были бы развиты на 3 балла, был бы ничем не примечателен в оцененной выборке – он был бы средним.
• Описание проявленных сильных и слабых сторон. Отклонения от среднего баллов в большую или меньшую сторону определяют сильные или слабые стороны кандидата. Эти отклонения зафиксированы экспертами-наблюдателями в виде поведенческих индикаторов, проявленных в ходе оценки. Индикаторы зафиксированы только по проявленному в поведению (т.е. не включают умозаключений экспертов или какой-либо косвенной информации). Это обеспечивает высокую предсказательную силу характеристик в отношении управленческой деятельности, которая имитировалась на деловых играх в ходе оценки.
• Варианты вопросов для конкурсной комиссии. В условиях, когда конкурсная комиссия будет в течении ограниченного времени встречаться с большим количеством кандидатов, целесообразно определить ключевые вопросы, позволяющие проявить наиболее сильные или слабые стороны кандидатов. Целесообразно организовать собеседование вокруг поведенческих примеров эффективных или неэффективных действий кандидатов в управленческих ситуациях. Это можно сделать в случае, если задавать кандидату вопросы по тем компетенциям, которые больше других «отклоняются» от среднего в профиле его оценок (отклоняются в большую или меньшую сторону от 3 баллов). Экспертные заключения содержат рекомендации по таким вопросам. Целесообразно задать как минимум два вопроса по ситуациям, проявляющим одну слабую, и одну сильную сторону кандидата. Это позволит комиссии за короткое время составить более полное представление о кандидате, причем применительно к его (ее) профессиональной деятельности.
• Общий балл кандидата по тестированию. В случае массовых кадровых проектов. В приведенном примере определен из максимально теоретически возможных 60 баллов. Суммирован из трех оценок:
• 20 баллов кандидат мог набрать по результатам предварительного индивидуального компьютерного тестирования (100 баллов по компьютерному тестированию были пропорционально приведены к 20),
• 20 баллов – по результатам индивидуального письменного решения кейса,
• 20 баллов – по результатам устной групповой работы в ходе деловой игры.

Это позволяет сформировать итоговый рейтинговый список кандидатов. При равных общих баллах рейтинг строился с учетом результата предварительного компьютерного тестирования. При этом корреляция общего балла и балла компьютерного тестирования общих способностей составляет обычно +0,33, что является стандартным показателем для тестов общих способностей. Доверять, таким образом, можно общему баллу, построенному так, что предсказательная сила высокой (или низкой) эффективности кандидата, получившего высокие (или низкие) итоговые оценки, приближается к 75-80% вероятности. В случае использования только тестов общих способностей, такая вероятность составила бы не более 30-40%. Максимально высокая (для современной психодиагностики) вероятность исключения ошибок связана с тем, что оценка кандидатов осуществляется в ситуациях, максимально приближенных к будущей деятельности и допускала все формы возможной активности - индивидуальную и групповую, письменную и устную.

• Рекомендации по включению в резерв (вариант – рекомендации о соответствии требованиям должности). Структура рекомендаций предварительно оговаривается с Заказчиком, исходя из требований выделения лучшей группы около 25-30% выборки. Стандартные формулировки:
• Рекомендован в кадровый резерв. Рекомендация дается в том случае, если кандидат попадает в число 25% лучших по выборке. При этом кандидат мог показать высокие оценки по одним компетенциям и низкие по другим (т.е. иметь акцентированные сильные и слабые стороны). Или быть «универсалом», показавшим уверенные средние показатели без выраженных сильных и слабых сторон. В большинстве случаев кандидаты, включенные в список рекомендованных, отличаются выраженной одаренностью в той или иной сфере. Более перспективным является привлечение одаренных кандидатов, даже если у них есть отдельные «выпадения». Фиксация слабых сторон в этой связи поможет установить направления обучения или организационной поддержки кандидата.
• Условно рекомендован в кадровый резерв. Рекомендация дается в случае, если кандидат попадает в 50% лучших по выборке, хотя они уступают безусловно рекомендованным. Этот «пул» кандидатов может рассматриваться в качестве «запасных» в случае, если кто-то из лучших кандидатов выбывает из конкурса на более поздних этапах. Также этих кандидатов целесообразно привлекать для работы в командах.
• Не рекомендован в кадровый резерв. Такое заключение делается для худшей половины выборки. На каждого из кандидатов также оформляется подробное заключение. Фактически привлечение этих кандидатов не целесообразно. Они либо не имеют сформированных навыков для достаточного развития той или иной компетенции, либо не имеют мотивации проявлять компетенцию на достаточном уровне.
• Состав экспертной группы. Включает список экспертов для каждого кандидата. Среди этих экспертов один отвечает за проверку письменного задания (кейса) и работает с материалом до того, как знакомится с кандидатом очно. Другой эксперт с осуществлял наблюдение за группой 6-8 человек в течении 7-8 часов деловой игры, Центра оценки или Центра развития. Эксперты-методисты осуществляют контрольную проверку кейсов и приведение результатов наблюдения к единой для всей выборки шкале. Решение в спорных случаях принимается консенсусом (обсуждением вплоть до единогласного согласия). Т.о. контролируется момент индивидуальной субъективности.